近年来，随着我国经济新旧动能转换，去杠杆、强监管、防风险等一系列政策的深入推进，银行业“高歌猛进”的时代已经一去不复返了，如何实现“转型”和“突围”，实现高质量发展？
兴业银行长春分行给出的答案是：眼睛向内，苦练内功，切实提高自身专业能力；面向客户，服务兴行，全面提升客户服务水平。“作为服务行业，服务是银行业与生俱来的基因，优质的服务是一家银行职业化的体现，是通过尊重他人从而赢得尊重、降低信任成本的必然路径，是一种对外的分寸感和对内的克制力，它体现了商业世界的教养。”兴业银行长春分行行长王宏伟说。
从银行业的发展趋势来看，单纯追求业绩和指标是短视的，唯有做好服务才能正确处理好当前经营和长远发展的关系，这不仅是构建良好客户关系的基础和前提，也是监管新常态下银行合规经营的必然选择。
该行将优质服务作为实现自身可持续发展、打造核心竞争力的有力抓手，以工匠精神将“服务立行”理念贯彻落实于每一位客户、每一个服务链条、每一笔业务中，服务能力以追求行业领先水平为目标，实现了“破茧成蝶”式的华丽蜕变。
为客户服务，与“自己人”作对？
由于银行服务涉及面广，在推动银行服务提升过程中，没多久就发现了问题：此前兴业银行长春分行服务管理职能设置在银行卡与渠道部，但服务涉及运营管理部、企金条线、办公室、科技部等多个条线和部门，导致服务管理职责不清、责任不实、专业不足。
“九龙治水水难治，兼职管理理不清”，为保障服务顺利推进，兴业银行长春分行于2017年4月率先改革组织架构，成立客户服务与消费者权益保护中心（以下简称“消保中心”），设立专人专岗，专职负责辖内各机构消保与客户服务的日常管理与监督考核等工作，确保消保服务管理工作的独立、稳定和有效运行。6月份，该行进一步改革组织架构，实施消保服务“一把手”工程，成立渠道服务推动工作委员会，王宏伟行长担任委员会主任，牵头协调，靠前指挥，不仅负责制定消保服务工作的决策方针，还亲自抓制度建设、监督考核、通报问责、示范单位创建等具体工作的落实，确保内部协调联动机制更为顺畅，形成整体合力，为各项工作顺利开展奠定了扎实的组织保障。
提升服务水平，制度要先行。兴业银行长春分行先后修订下发了多项制度，对客户服务的岗位职责、流程标准、考核评价进一步明确。通过神秘人考察、客户满意评价率、民主测评等维度，对各机构服务工作按月评分、排名，将考核结果纳入机构综合经营考评，并挂钩机构负责人的绩效工资。
一张“罚单”背后的正面效应
2017年6月份，辖内某支行的一次客户投诉事件引起该行党委的高度重视。客户在支行窗口办理外汇业务时，在班柜员多次出现操作失误，导致客户办业务时间过长，流露出不满情绪，此时会计主管未能进行及时有效安抚，客户进而愤怒投诉。经过调查发现类似情况不止一次发生，客户反响很大。
究其原因，为职责边界不清、处罚力度不够、服务意识不强。为杜绝此类行为、正风肃纪，长春分行开出了一张严厉的“罚单”，给予该支行当日在岗所有柜员、大堂经理、营业厅主任绩效处罚。同时，对相关管理部门的负责人也进行了严厉的通报批评。
事后，兴业银行长春分行立即召开会议进行分析、反思，进一步提高制度的实用性和可操作性，力求通过制度约束解决突出问题，例如在客户投诉处理上实施首问负责制和连带处罚机制。严格执行服务违规积分制管理办法，根据违规分值达到不同标准，给予当事人停职检查、岗位调整等处罚。
此次客户投诉事件的严肃处理，为杜绝类似事件的发生起到了“正面效应”。该支行深刻认识到了服务管理的重要性，立即采取了服务提升的有效措施，服务水平逐步走在了全行的前列。分行管理部门被处罚后，工作阻力也减少了，各机构都深切感受到了分行狠抓服务的决心，能够自觉按照新的服务标准来要求自己。
一个明星大堂经理的“服务感悟”与130万保单
侯颖超，兴业银行长春分行营业部大堂经理，2017年被“中国银行业协会”评为明星大堂经理，并冠以“财富之星”称号，今年又被评为兴业银行 “最美兴业人”。谈到客户服务工作，她用一件发生在自己身上的真实案例，说明了优质服务对提升业绩的重要意义。
“某个周末，下班前5分钟左右，进来一位50岁左右文质彬彬的先生，我连忙放下手中的工作，热情接待，经过短时间的交流，我得知他是名家在外地的医生，来长春工作一段时间，路过想了解在售的理财产品。我对他的问题逐一进行耐心的解答，他对我的服务非常满意，主动加了我的微信，说日后还要向我咨询。
半年后，他突然在微信里向我咨询理财业务，根据他的需求，我向他重点推荐了我行代销的安邦保险，详细介绍了产品的特点、优势，没多久他来到行里，当场购买了安邦保险130万元。拿到合同后，我主动上门给他送去并顺便拜访，了解到他是北京阜外医院心脑血管科专家。他对我说，其实他单位对面的农行同样也有安邦这款产品，但是他总能记得第一次来我行办理业务的时候，我对他热情周到和专业的服务，后来的接触更让他觉得我是一名值得信任的客户经理，双方成为了朋友。
这件事让我对服务有了新的认识，优质的服务就是无形的财富，虽然我从未想过从客户身上得到回报，但是客户的认可和回馈给我带来的成就感远远超过了业务本身。”
“服务文化”正转化为“市场力”
专业能力是提供优质服务的基础和保证，兴业银行长春分行服务水平的提升离不开该行对员工业务能力的高标准、严要求，离不开全体员工在刻苦钻研业务的道路上付出的辛勤和汗水。在该行专业化人才队伍中，不断涌现出一些业务明星，郑凯夫便是其中一位，他拥有国际金融理财师（CFP）资格认证，连续五年带领吉林分行零售团队参加兴业银行理财师大赛，获得“金牌理财师”、“金牌理财团队”等称号，2017年当选为兴业银行“百富群英会”理事长。在“第三届中国金融理财师大赛”中，郑凯夫与下辖吉林分行赵丹宁从全国2.3万名参赛选手中脱颖而出，成功跻身“中国百佳金融理财师”之列，树立了兴业银行财富管理的专业形象。2017年，郑凯夫所带领的三家支行，在物理网点只占当地总网点数0.75%的情况下，取得了金融资产突破50亿、占比超过当地总量20%的成绩，在吉林市8家股份制银行中遥遥领先。
一件件发生在身边的事恰恰应了王宏伟行长的那句话：“服务是本，业绩是末。与业绩指标相比，我更看重客户服务能力的提高，服务水平上去了，客户满意了，业绩指标自然也就上去了。”
两年来，员工的思想认识逐渐统一，市场的口碑、客户的好评、业绩的提升，使员工逐渐由被动参与向主动服务转变，构建了“中后台为前台服务，前台为客户服务”的大服务格局，以客户为中心的“全员参与”工程初见成效。兴业银行长春分行客户服务工作取得跨越式发展，由2016年以前辖内无一家星级网点，到2017年一年内参评的五家营业网点全部被中国银行业协会评为“文明规范服务星级网点”，其中两家营业网点被评为“五星级网点”。
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