新雇主经济演进：职场社群崛起，企业如何顺势而为

（原标题：新雇主经济演进：职场社群崛起，企业如何顺势而为）

2016年，中国经济发展全面步入新常态，面对互联网经济下快速迭代的商业环境，以及复杂严峻的机遇挑战，人才的创新能力和组织架构的灵活性已经成为现代企业生存发展所面对的最大挑战。

在“互联网+”大背景下，社群的崛起给劳动关系模式带来了新的发展方向，企业高速增长，社会要素的组织形式和专业模式开始新一轮创新再造，社群经济已成为改变中国未来的新经济模式。

近日，智联招聘“社群崛起，洞见未来-2016 中国年度最佳雇主”颁奖盛典在三亚举办，现场发布了智联招聘联合北京大学社会调查研究中心出品的《2016中国年度最佳雇主总报告》，调查结果显示，2016年公众普遍认为获得最佳雇主提名的企业应该具备的首要特征是吸引人的企业文化。

“中国年度最佳雇主”评选是由智联招聘联合北京大学社会调查研究中心共同发起的一项“最佳雇主”调查评选活动。活动历经十一年，不仅选拔了大批中国雇主品牌建设的标杆企业，激励他们更加深入地推进雇主品牌建设;更重要的是推动雇主品牌的理念和经验得到了广泛应用，有效帮助了中国企业制定并实施雇主品牌战略。

“2016中国年度最佳雇主”评选活动以“社群崛起，新雇主经济的演进”为主题，覆盖了全国34个城市，9740 多家企业报名参选，相比去年在数量上增长超过80%。通过活动，在全社会广泛传播“最佳雇主”的雇主品牌理念和故事，以榜样的力量带动更多企业认识到人才的重要性、学习到吸引人才的先进方法，以推动中国企业制定并实施雇主品牌战略，助力企业更好地应对人力资源市场的变化。

在其后的“社群崛起，新雇主经济的演进”的高峰论坛上，多家获评“最佳雇主”企业、专家等分享了新雇主经济下的雇佣关系的演变和推进。

职场社群的必然演化

据了解，近三年的最具发展潜力雇主调查结果显示，企业员工对收入前景的需求排序在逐年下降，而“尊重员工”、“实现对员工的承诺”等要素的排序则在逐年上升。从这一变化中也可以发现，越来越多的80后、90后新生代员工在物质回报与重信增能之间的抉择上更偏向后者。

基于对中国劳动力市场雇佣关系的发展变化趋势的洞察，2015年，智联招聘提出了“新雇主经济”概念，强调了雇佣关系中雇员的主体性与重要性。2016年，“新雇主经济”有了进一步的发展演进：求职者自我意识不断提高，雇主与雇员为了共同目标和追求聚集在一起，在职场中形成特殊的“社群”体系，价值观相同、雇佣关系亲密、赋权结构的职场“社群时代”已经到来。

智联招聘CEO郭盛表示，从2015年开始，公众眼中的最佳雇主评选标准发生了显著改变。2015年以前薪酬待遇指标最受重视，随后软实力的重要性开始上升。2015年“对员工的尊重”成为最重要指标，而今年变成了“吸引人的企业文化”。通过更深入的研究发现，企业要想成为最佳雇主，仅仅依靠平等尊重的伙伴关系是远远不够的，它只是冰山上的一角，另有几个要素也非常重要：价值观、伙伴关系、赋权、90后崛起。90后的一个非常强烈的需求是，他们不希望组织形成束缚，希望为了理想和兴趣而工作。而技术的出现也形成重要的推动力，比如微信、钉钉这些已经提供了一个非常好的技术手段来建立职场社群。郭盛表示基于这些，提出了职场社群的观念。其发现好的企业除了有正式的组织，它一定有一个非正式的自己内部的社群体系。这两个体系(组织)是否有共同的方向，直接影响着企业的走向。

中国人民大学中国就业研究所所长曾湘泉也表示，从新雇主经济到现在强调职场社群化，表明技术的变动比如新技术革命带来了特别大的影响。另外劳动力市场也已发生变化，从原来的大量无限供给，到现在劳动力锐减。

社群的边界和无边界

新浪潮之下，于企业而言，如何顺势而为?在以“社群崛起，新雇主经济的演进”为主题的高峰论坛上，多家最佳雇主分享了各自做法。

京东集团人力资源部副总裁刘梦透露，为了在一个庞大的体系里，让创新的种子真正地生根发芽。京东今年提出一个新的管理理念，在组织层面有三个关键词：授权、赋能和激活。在她看来，最重要最大的授权就是把它(业务)独立出来，让它有自己的预算，让它有自己的人才，让它有自己的市场费用等。在京东，只要公司非常重视的一些业务，就会被立马分拆出来，可能直接就向刘强东汇报，保证它有足够的创新空间和创新资源来孵化。

此外，在做所有的小闭环和小组织时，京东把市场、HR甚至一些公关人员等，都“闭环”到了一个事业部里，这就相当于一个小公司，能够让它快速调动资源和做决策。

面对最难招的人才——高端人才，刘梦的感触是，在对其管理方面，HR也要自我突破，再重新审视和自我颠覆。一些技术人员在加入京东时，并不着重去谈薪酬，而是突出看好京东的流量、数据等资源。而在上班形式方面，京东也不强调具体地点，而是赋予一定的弹性。这两方面是刘梦认为互联网公司在争抢高端人才方向最重要的方法。她还说，社群其实就意味着人才的创新，意味着应该用新的组织模式来激发人才发挥才能，以创造出新的领域。

不过，刘梦也强调，对不同的业务模式、不同的业务成熟阶段、不同的组织要进行不同程度的授权，也就是必须“找边界”，要不断地去观察风险，可能把原来的事前审批变成事后监控和事中提醒。

总结来说，找边界不是放开了不负责任、对风险不管控，而是换一种方式激发，换一种方式做风险管控。

而星巴克中国人力资源副总裁余华则认为星巴克在办公室(或称之为支持中心、后台)是无边界组织。她解释称，所有的组织做每件事情都离不开其他部门的支持，所以不能太条条框框。“我们的目的是要灵活的淡化职能的边界，而不是说这就是我要做的，我认为这是要淘汰的。”具体到打造匹配当下90员工的职场文化，可窥斑见豹。

90后已渐成职场“新势力”，他们的特质迥异于70后、80后，大众汽车集团申筱洁认为，90后有一个非常重要的特点：范儿也很重要。这意味着“不要让他们来靠近我们，我们应该更主要地去靠近他们。”另外很重要的一点是，90后的自我提升是整个workforce平均水平的一倍，也就是说这些90后是非常有上进心的一族。

这意味着需要适时打造符合90后的职场文化，挖掘他们的创造力。不过，申筱洁也提到，90后在学习方面需要更多的改进提升。那么，企业HR在可通过“混合式学习”，根据不同的课程、内容和人群采用不同的方法，提供适合90后员工提升的培训学习路径。

如何激发90后员工的活力，余华提到了几个关键词：平等、价值、有趣、成长。在星巴克，员工被称为“伙伴”。星巴克帮其90后的员工找到他们的人生价值。通过内部已形成的社区服务(CSR)文化，培养他们的价值观。从2010年至今，星巴克在中国提供社区服务50万小时，2016年发起了2688个社区服务项目，由门店经理或员工自发去做，共计有2.6万多名员工或其家人或顾客一起参与。

在星巴克，有很多有才华的人，他们选择星巴克是因为这里的工作“有趣”。而星巴克也努力挖掘他们的才华，挖掘出他们自身有趣的一面。星巴克还请来咖啡大师、红酒大师，为员工提供各种培训。星巴克在全世界有2万多家店，分布在全世界100多个国家，包括中国100多个城市。星巴克为90后员工提供出国、回家工作、交流学习等机会，帮助他们成长。

此外，星巴克力图营造人文温馨的家文化，为所有员工提供股票，他们不只是打工者，更是和公司一起成长的伙伴。

不难发现，无论是京东的“有边界”还是星巴克的“无边界”，一定程度上是相通的，都在灵活的适度“放手”，为员工提供相应空间。

论坛主持人《哈佛商业评论》中文版副主编钮键军也表示，目前劳动力方式已发生了很大变化，一个以雇员为核心的新雇主经济已经到来，雇主和雇员之间更加平等、尊重。

不过，事物都有两面性。钮键军以《哈佛商业评论》中文版为例表示，如果企业组织结构扁平化、赋权化，杂志制作时可能会出现风险控制失控的状况，比如版面配置出现问题。

智联招聘CEO郭盛也表示了类似的担忧，并提出了相应建议。他说，“职场社群的概念，对企业来说是一个比较大的挑战，会出现“失控”的情况，京东和星巴克的做法为怎样通过组织和流程的方法来改变这种失控，提供了一定借鉴。面对推进职场社群带来的焦虑，真正地把社群落实到地，一定要充分考虑大家自己的心理状态，去克服其中的不确定性和焦虑，真正地放开手让年轻人干”。

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