转换经营机制 打造“三好银行”

眼下，全省83家农合机构中，挂牌开业农商银行66家，其余17家也均达到组建条件，改制速度走在全国前列。由此，一个个充满生机与活力的农商银行将屹立于江淮各地。

但在“三期”叠加、同业竞争加剧、利率市场化推行、民营银行陆续开业、存款保险制度呼之欲出的新形势下，刚刚完成改制的农商银行这个“新生儿”正面临着严峻挑战。

今年5月30日，利辛农商银行成立，该行在改制后，资产、负债业务发展迅速，与改制前及省联社成立前相比有大幅提高。但横向对比，该行网点及从业人员平均存款余额与他行相比差距较大，主营业务贷款的优势也不尽明显。

当前存在“五新”与“五老”之间的矛盾：一是“新机构”与“老队伍”理念不匹配。二是“新银行”与“老股东”目标不一致。三是“新风险”与“老内控”要求不对等。四是“新血液”与“老信合”特质不相同。五是“新业务”与“老毛病”发展不同步。由此可见，农商行虽已实现华丽转身，但距现代商业银行的标准仍有较大差距，今后的发展任重而道远。

省联社陈鹏理事长在2014年中工作会议上提出了打造“三好”银行，即 “内控好”、“服务好”、“效益好”的发展思路，这正是对现代商业银行标准的最好诠释。那么如何才能打造真正的“三好”银行呢？笔者认为应该进一步明确战略定位和发展方向，通过转换经营机制来实现。

（一）明确战略定位，走惠农扶小之路。践行普惠金融，为“三农”和小微企业提供量体裁衣的金融服务是我们工作的重中之重。农商银行应明确战略定位，只有找准定位才能保持长久发展的生命力。

（二）加强互动交流，施共同进步之策。农商银行改制后，股东结构已初步形成，我们只有顺势而为，进一步加强与大股东特别是董、监事及专委会成员之间的沟通与交流，邀请专家学者有针对性的开展金融等方面知识的教育和培训，比如召开座谈会、举办论坛讲座、建立“微信交流群”等，使其了解掌握金融管理的基本常识和金融企业的运作规律，逐步弥合双方在目标上存在的差距，同向而行。

（三）实行精细管理，建流程环节之序。精细化管理涉及面广，笔者认为眼下推进业务流程的精细化最为迫切。要以流程银行建设为抓手，一方面要梳理各项业务流程，简化不必要的操作流程，运用合理的技术手段，增强调查、审查、审批的科学性，提高运作的科技含量；另一方面，要树立全面风险管理意识，逐步构建全程、量化、立体的全面风险管理体系。

（四）实施创新经营，提核心竞争之力。坚持特色化、差异化经营，是改制后的农商银行与同业竞争的必然选择，也是树立“百年老店”品牌的必由之路。所谓特色差异经营，简而言之，就是“人无我有、人有我专”。如，利辛农商银行的“一项服务、两个中心”的实施均收到良好的社会效应。“一项服务”是指该行充分利用晚6点至9点的金融服务空白时间段，在县城繁华道路，为公务员、工薪阶层等客户群提供 “你下班、我上班”的“延时服务”；“两个中心”是在工业园区设立“小微企业金融服务中心”，在县城中心设立“个人金融服务中心”，分别为客户提供“一站式”和“私人订制”金融服务。

（五）强化培训考核，固队伍素质之本。要针对不同岗位，建立多层次、广覆盖、可持续的培训机制，加强对在岗人员业务技能、职业操守、服务礼仪等方面的教育。

（六）构筑特色文化，夯农金发展之基。农商银行要通过建立良好的企业文化，树立“勤勉、务实、创新、执着”的企业价值观，让每位员工都充满强烈的责任感、使命感、归属感，尽心尽力履行好自己的职责，并将自身的追求与农商银行的发展紧密结合起来，在事业的发展中实现个人的价值。 利辛农商银行 王锋