索象集团董事长卢永峰专访：索象核心业务是品销合一|新品类

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（原标题：索象集团董事长卢永峰专访：索象核心业务是品销合一）

2023年是期望与失望交织的一年。疫情开放后的这一年，中国经济蹒跚前行。世界没有如我们所愿，瞬间变得水草丰美、遍地牛羊，经济增长动能不足，不稳定、不确定、难预料因素增多，现实教会了大家“恢复”二字可能伴随的曲折、复杂和漫长。

放在以前，很多互联网模式，的确是促进行业升级的良药，比如移动支付、直播带货、智能物联，然而当一二线城市的需求趋近饱和，资本把视线逐渐转向下沉市场，劣币驱逐良币的故事就开始了。

双11、双12期间，很多品牌、平台都比往年更加保守，战报照发，但品牌开始回避具体的销售数字。面对价格极度敏感的人群，互联网模式不灵了，反而用“价格战”这类较为原始的竞争方式，显得更为有效果。临期尾货超市、直播达人降价促销、年轻人爱喝的元气森林、追捧的奈雪的茶、王小卤、文和友、甚至果酒、蜜雪冰城等等，成为投资人认为更接地气的投资标的。

不光是品牌在传统渠道遇到增长天花板，一些新兴平台的流量红利也到了瓶颈期，获客/复购成本越来越高，“活下去、有增长”，成为每个品牌的必修课。

互联网圈子凭故事诞生过太多神话，凭概念创造过太多风口，凭赢者通吃的斗狠精神吸引过太多资本。有句话说，风口上的猪能飞起来，但风口不会一直存在，品牌能爬上神坛，同时也能被挤下神坛。由数字化趋势带来品牌版图的重新洗牌，早就在不知不觉中发生巨变。你可能以为新消费的浪潮已经过去，资本的慌乱的确过去，但是真正因为新营销带来的巨变，它才刚刚开始：

之前，产品卖不出，就找主播带货，现在，能带的动货的主播都没几个了；

之前，产品卖不出，画个饼可以找投资，现在投资人都转行了；

之前，产品卖不出，找团长找渠道清货，现在团长也都跑路了。

当互联网企业失去了以小搏大的价值，失去了靠烧钱快速出现壁垒和市场垄断价值，资本和投资人的权杖也会毫不留恋地摇摆和退缩。然而，当你躬身陪跑探究一下会发现，其实生意不是难做了，而是之前卖货就像李逵，大开大合，投放彪悍，现在突然要江南女子小家碧玉，精细化运营，很多品牌很难在瞬息万变中找到更适合自己的道路。

所以，环境变了，打法思路一定要更新，如果用前3年的思路，甚至2023年的思路，2024年无疑将更加艰难。在过去的一年中，我们持续拆解了不少品牌的营销经验。它们之中有成熟的跨国品牌，也有正处于转型期的新品牌；有擅长“高举高打”的消费电子品牌，正在开拓外线上线下市场的新品类，也有转型品牌道路上的商家。

在营销新形势下，这些品牌也在寻觅新渠道、新创意，以更高效的方式触达受众、塑造形象，虽然生意难做了，但是仍有品牌在狭路中制胜，成为不可忽视的新消费商业力量：

●Ubras作为新消费品牌高歌猛进，2022年618，Ubras全域销售额近4亿，稳居内衣行业线上销售TOP1，2023年连续4年霸占内衣销售榜单第一；

●海龟爸爸作为儿童护肤领头羊， 2020年11月上线第一款产品，四个月全网累计销量超百万只。海龟爸爸已经连续打造了儿童防晒、洁面等多款爆品，2023年更连续8个月蝉联天猫、抖音细分品类TOP1；

●新锐家用高速吹风机品牌徕芬用近两年时间将营收从0做到15亿元，2022年徕芬营收总额达了15.67亿元，2023年618期间，徕芬全网销量66万台，销售额达到3.3亿元……

作为作为爆款制造专业户，索象从整合营销专家再到综合营销服务商，通过五大核心业务专长（战略增长与策略创新、互动传播、广告、电商、私域）完成了新消费品牌的完美蜕变，也为瓶颈品牌找到了业绩增长的第二曲线。

近日，第一财经针对近年新锐爆品的走红逻辑，以及2024年新消费品牌的打法前瞻，对索象董事长卢永峰进行了相关专访。他在专访中表示，未来消费的浪潮，会由新一代消费者如浪潮滚滚向前推进。而数字化营销下的变量，对有些人来说是危机，对更多人来说是勃勃生机，早一步看到趋势的人，就能提前一步建设未来。

作为20年的整合营销专家，新锐品牌爆品军师，不论是品牌从0到1的蜕变，还是从1走向100的爆红，索象董事长卢永峰的声音经常占据“主流”引导力，为行业变革之下，新消费品牌如何进行营销之变、成就真正品销合一的新时代营销，树立了鲜活标杆。

本次专访的核心，卢永峰提出了“品销合一”核心要素，这不仅仅是新锐品牌的崛起逻辑，也是索象一直以来的作业方针，以新一代品效销增长方法，从顶层战略设计，中层战术执行，底层电商托底，为企业提供全链全域战略支持。

以下为采访实录精选：

（索象创始人、董事长卢永峰）

锁定新品类，在存量市场找到新机会

跑马圈地的时代已经结束，如今大部分品牌只能在地缝里找机会。那如何找到地缝里的机会呢？“营销要想获得更大几率的成功，一定不是先做各种试验再优化，而是先对消费趋势和市场需求做出精准敏锐的洞察，发现消费赛道和机会，再确定品牌聚焦的主线，从战术上进行配套。先取势，明道再优术，才能避免杂音萦绕，让品牌定位实现对目标消费者的穿透。”索象董事长卢永峰结合过去产品创新、经营实践的经验，总结了2个找潜力品类的方法：

第一，看渗透率，找到有500亿以上规模潜力的黄金品类。

首先，在品类渗透率＞30% 且没有持续萎缩的大品类里，去下钻找到增长子品类。品类分化带来新的市场机会：在品类分化的过程中更容易做出新品牌。只有新的品类才能带来新的认知、新的认知带来新的品牌机会——经营决策的80%来自于你如何发现品类分化的新机会。

如果不合适，那可以看一看那些渗透率比较低，但是持续3年都在快速增长，并且目标竞争品类品类、目标场景的渗透率都高的品类。新品类的底层逻辑不只是市场的空白，更是空白的消费者认知。一般来说：一个行业中全能型选手顶多不会超过3家，而空出来的市场给了新进入者新的机会。所以，心智饱和后只能差异化开拓出新的认知。比如湿厕纸，它现在的渗透率只有5%，但是目标竞争品类纸巾的渗透率高。“需求的原点从未变化，变化的只是满足需求的方式，新的品类机会或品类特性机会，才是品牌新机会。”

第二，看人口结构变化，找到老人群的新场景。商业空间的变化从大超市到小便利、从货架、堆头到盒马生鲜，从餐饮一条街到商业综合体吃喝逛一条龙，背后是新消费主力对购物、娱乐需求的变迁。一个场景就是一个完整的消费行为，时间、地点、人物、事件。例如，都市青年工作压力大，生活中懒。做饭往往是一人食，传统的电饭煲蒸米饭一蒸就蒸多了，扔了可惜。小熊电器主动分化了家电品类，挖掘场景，推出了一款电热饭盒，除了能蒸饭蒸菜还能煮汤等多功能，颜值高、价格便宜，实现了小家电市场的破局。

未来几十年，需要多关注以下几个人群：

没有工作的毕业生；

不恋不婚不育的年轻人；

没有孙子带的银发族。

因为这些人的自由支配时间很多。一旦他们的可支配收入变多，就会出现消费需求。对于这一点，今天快速崛起的品类会有更好的体感。

所以既是新需求，又是必要需求的品类会有很大的发展机会。

比如三顿半。

三顿半其实是定义了一个新品类叫“精品速溶”，从产品功能出发，聚焦特性（速溶）。针对传统咖啡不方便，速溶咖啡不好喝的产品诟病，以萃取技术为基础，在好喝与便捷性上做出了平衡，成为了品类开创者。

卢永峰表示，找到品类的核心是三层关系的理清：

第一内核层，还是要思考做什么品类，找准产品定位，以及产品差异化的点，这个是最核心的事情；第二是关系层，在明确产品定位的基础上，思考用户群体以及买单程度，然后再去拆分成本，形成一个完整的商业逻辑；第三就是表达层的东西，通过包装把优势卖点清晰地表达出来，例如凉白开就是一个例子，帮助今麦郎打了一个翻身仗。

值得一提的是，当你在老的人群里做新的品类时，同时也要规避一些坑。

比如新场景的坑：

2016年出现了很多代餐粉、蛋白粉品牌。不过今天还活着的不多了。因为直到2021年一个月去两次以上健身房的人也只有10%，他们被不真实的数据做了品类的自嗨。

卢永峰强调，渗透率不到30%的场景，不要为品牌做周边应用，要做主流应用。不然即使今天赚钱赚到手抽筋，未来也很难成为一个定义大牌的品类核心。

这里正确的做法是看美、日消费品历史，找到品类兴替的规律。一个是户均消费品的花费和户均收入的比值；第二是品类渗透率；第三是平均单价，第四是消费量。然后找到同时期其他国家的发展趋势，从而锚定品牌找寻的新品类是否符合发展趋势。

这种判断源自品牌对市场需求的深度洞察，它是对品牌认知的差异构建，是对目标客群的市场引导，是对品牌资产的一致性建设的累积。

定义新产品：找出有壁垒的差异化

在数字化时代，时刻有热点产生，导致品牌常为了追热点蹭流量而偏离了品牌主线，丢失了品牌特性，甚至在过去几年我们还经常看到因为追热点而翻车，严重损害品牌形象的事件发生。卢永峰认为产品不是包装+内容物。而是消费者可认知、可感知、可负担的价值主张。

所以当注意力分散化，流量碎片化时，品牌反而要聚焦核心价值，打造中心化主线，那些流淌百年的品牌都有自己坚持的核心特点、调性甚至在长期发展中发展成品牌独一无二的壁垒。

以元气森林的元气水为例，我们来理解一下可认知、可感知、可负担这三个价值标准。

可认知：与市面上饮料打功能、口味不同，元气水打出来的是0糖、0脂、0卡，在认知上就有差异化；

可感知：对比同样是0糖、0脂、0卡的可口可乐，元气水用清澈的颜色和口感，让人视觉、味觉上很快能感知到；

可负担：元气水当时比主要饮料的溢价是50%，肯定有点高，但是也相对可以承受。

虽然今天元气水也遇到了一些问题，但是过去几年的增长也验证了它差异化的有效性。毕竟消费者健康意识的跃迁，是不可控因素，谁也无法预测。

那么，如何找产品的差异化？新消费品闹革命，首先革的是老品类、老品牌的命。95后、00后大概不会再用妈妈们的品牌，即使爱慕做了同样的内衣、同样的产品，也成为不了内外、成不了Ubras——差异化的竞争，以产品为基础，以品牌为形式，新名字带动新认知。

另外，如果老大已经跑出了成本优势，想做后来者就要有所不同。消费者不会因为你和老大一样而记住你，但会因为你和老大不同而选择你。

王老吉做老大时，和其正不也活得很好吗？你是小铁罐，我就是大瓶装，和其正瓶装更尽兴，卖的就是个实惠；

红牛在前面做，东鹏特饮划江而治，先搞瓶装、再弄罐装，困了、累了喝东鹏特饮，不也自得其乐。

所谓差异化的本质，即在在消费者端形成差异化的认知。后来者，就要在老大开拓的市场下，针对消费者、产品做差异化的策略：

1、先一秒变小白，找到大品类的底层需求。

一秒变小白是挖掘底层需求的能力。互联网产品经理经常说，如果一小时变小白，劝你不要做这一行，说明不适合。

开发产品之前，先想一想自己的产品用来在什么场景下解决什么问题，以及解决这些问题的时候会衍生出什么问题。

2、以人群为标准，在大品类需求中找细分的子品类。

如果你在大品类中做细分的子品类，我们要细分自己的需求模型，以人群为标准。比如说家长给孩子买酸奶和 Z 世代给自己买不一样。家长买注重营养，尤其是孩子，但是 Z 世代和新生代买，在意的是味觉记忆和便捷，不在意安全和消化健康。

3、在底层需求中找到最稀缺的差异化。

用技术去找在人的味觉、触觉、视觉上有什么差异化是可以做的，找消费者脑海中的热词和品类空白的连接。

卢永峰也举例每日黑巧的几个极致的差异化：

聚焦无糖黑巧市场，围绕这一核心提炼出了五大卖点：

■ 0添加白砂糖

■ 22倍膳食纤维

■ +64%蛋白质

■ -58%碳水化物

■ -14%热量

没有一个品牌和产品能够满足所有人的需求，品牌要聚焦的就是最认可自己的消费者。“这一部分真正爱我们的消费者，接受我们的长板而包容我们的短板，我们如果把长板砍断去包容非原点人群，可能让真正爱我们的用户流失了，当品牌基本功很全面的时候，一定会有一个属于自己的长处。”卢永峰指出，对于资源有限的创业公司而言，要非常聚焦，聚焦在极致化的长板上。

定义新渠道：找到从种草到转化的路径

世界那么大，产品那么多，消费者如何感知到品牌的存在？“刷存在感”，让消费者对品牌有所感知很重要。而“刷存在感”中最重要的一环就是要让品牌的每一次发声传播的内容、信息在碎片化的大环境中都掷地有声，这种传播就是中心化传播。

在社交媒体上将品牌或产品与内容场景相结合，借助KOL打造热门爆款内容，能够快速引发讨论、抢占目标消费者的心智，“种草”已经成为助推品牌热度不可或缺的方式，但在这种形式下，品牌仍然面临着用户审美疲劳、关注度递减的问题。面对行业的快速迭代、消费者兴趣与内容口味的快速转移，品牌需要不断更新自身在KOL选择、内容创作、平台运营分发上的策略。

索象董事长卢永峰在专访中表示，内容营销品效合一组合拳，有道也要有术。媒体矩阵的建立不是千篇一律的而是一企一议，一企一定，根据人群各阶段的痛点，对不同人群展示不同的内容信息，有针对性地完成深度种草，并用更具破圈力的内容去突破原有用户圈层，将是品牌爆品营销的未来重点。

以新锐护肤品牌PMPM为例，为增加女性认同与品牌氛围，加持浓厚女性话题与女性消费者沉淀，品牌选择美护、生活、时尚类达人内容配合前置蓄水、深度种草、针对收割和复触，回血阶段在小红书、抖音、B站搭建品牌大促内容护城河。通过此番投放，PMPM实现了高达30%的收藏加购率，新客占比达到70%，品类渗透价值明显提升，其中曝光渗透率提升近8倍，点击渗透率提升近7倍。PMPM首次参与去年618活动销量额累积超过1.1亿，系列产品以黑马之势成为水乳。品类爆款单品，荣登京东国货榜单和礼盒金榜。PMPM镇店热卖海糖水不仅位列水乳品类NO.1，更名列全网全品类00后消费热卖王TOP8。

访谈最后，被提及未来品销合一之路怎么走，卢永峰也给出了自己的答案：做好品类的游击战、品牌的侧翼战、产品的进攻战、销售的防御战。

他认为，如果忽略掉企业的成长周期去谈品销合一，会给营销工作造成了极大混乱，阻碍了企业的顺利发展。做销量是卖产品，做品牌更是为了更多、更快、更贵、更持久、更省力地卖产品！但是作为营销咨询出家，爆品出圈的索象，既为客户营在“品牌”，也为客户“销”在产品，深知其中的辩证关系！

2024，或许很难说某个品牌、赛道或者市场具备确定的高增长性，未解决的风险仍将常伴左右，稳中求增长，将成为大小品牌的成长主旋律。用烧钱买流量换销量的方式，在品牌初期尚可为之，如果到了品牌中后期还停留在单一靠流量换销量的低纬度经营，则会导致品牌不得不为KOL、网红们打工。这意味着，企业的品牌并没有在目标人群中真正建立起心智与品牌认知。而消费者的心智一旦饱和，你想再打进去，那就太难了。