瑞士IMD商学院教授：疫情如何让企业更有韧性？|imd

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作者|俞昊（Howard Yu）（IMD 商学院管理与创新乐高讲席教授、IMD商学院高级管理课程(AMP)项目主任）

如何让系统/组织更具韧性？想象您正在加利福尼亚北部的湿地上行走。日落时分，数百只椋鸟聚集成一个很大的群落。这群小鸟突然调转方向，并以紧凑的阵列，敏捷地掠过天空。在鸟群掠过天空的时候，每只鸟都会模仿相隔最近的六七只鸟的动作，整齐程度令人惊讶。

接着一只乌鸦大小的猎鹰开始发起袭击。它从低处逆风飞行，将椋鸟往上赶。这群小鸟保持阵列，并且每只鸟都保持远离这只猎鹰的爪子。它们突然转向，并迂回行进，将这只猎鹰甩在尾后。几分钟后，这只猎鹰放弃了袭击。这是一次失败的伏击。

在自然界中，不管是成群的蝙蝠，成群的企鹅，还是成群的鱼，这些动物群体在没有长期目标指导的情况下，也能够保持行动一致。它们不需要总规划师，也不需要进行复杂的协调。在动物界，只要每个独立的个体都遵循简单的规则，就可以形成一个庞大且适应力很强的群体。例如，对于一群椋鸟而言，只需要每只鸟都能够（1）避免撞到鸟群中的同伴；（2）与相邻的鸟保持大致相同的方向飞行，以及（3）与其他每只鸟保持一样的距离。

从冠状病毒疫情的爆发中，管理者能够积累到的经验教训就是不要采用金字塔结构来构建组织。要摒弃脆弱、僵化的组织结构。事实上，一家运营良好的公司就是一支凝聚力强的团队，能够在受到攻击时巧妙地改变队形。

俞昊（Howard Yu）

效率问题

冠状病毒疫情的爆发暴露了当前许多企业结构的脆弱性。企业为了追求更高的效率，缩减成本，并减少冗余的配置，会依赖紧密耦合的系统。然而，紧密耦合的系统组件之间缺乏冗余度或缓冲空间。减少冗余可节省成本。然而如果任何一个环节因外部的攻击而出现问题，其他环节很容易受到影响。这就仿佛没有人能够阻止已经开始倒下的多米诺骨牌。因而，一个环节产生的问题会迅速蔓延到各个环节，且无法控制。

以全球汽车业为例。无论是日本的丰田汽车，还是美国的通用汽车，它们都依赖中国生产的某些汽车零部件。多年来，汽车制造商的企业流程再造与对于及时交付的重视导致其安全库存缺失。

而另一方面，没有一个汽车厂家能够用99％的零件生产出一辆汽车。通用汽车印度尼西亚前业务负责人曾严肃地指出：只要缺少一个零部件，生产都会要被迫停止。因此，在冠状病毒传播到其它地方之前，我们已经感受到了其在全球产生的经济影响。

现代汽车关闭了其在韩国的装配厂。这不是因为该病毒在韩国疯狂传播，而是因为缺少中国提供的零部件，工厂就无法开工。然而缺少的并非高科技零件，而是电气系统的线束。这种简单的装置需要大量劳动力进行组装，因而需要在人力成本较低的地区来完成。成本压力让制造商别无选择，只能外包给中国。韩国政府表示，在实施多年的成本削减政策后，该国目前80%以上的线束都是进口的。进口的零部件数量精确，并按照一定的顺序，在指定的时间使用。在如此紧密耦合的系统中，仅仅做对大部分事情是不够的，必须要一环扣一环，丝毫没有差错。替代品或替代方法无法奏效。因为这是一种旨在高效运行但缺乏韧性的系统：只能以一种方式完成一件事情，因此非常脆弱。

自治如何带来企业韧性？

与汽车制造商的价值链相反，大学和研发公司则处于另一个极端。这类组织虽然复杂，但它们内部的事情也不一定按照精确的顺序发生。任何一所大学都是一个错综复杂的组织，里面包括繁多的单位和子单位，并涉及众多的职能和规则。大学里面的人员，不管是研究人员、讲师、学生、还是行政人员，他们都有各自迥异的目标。然而，从整体上看，大学是一种非常类似互联网的组织，也就是哈佛大学技术专家David Weinberger所说的“松散地连接在一起的小单位”。而这样的结构则能够为组织带来韧性。举个例子，艺术与科学学院的丑闻通常不会影响到医学院。这些意料之外的棘手问题通常由相关的个别院系和学院自己解决，而不需要上升到事关整个学校的高度。

然而，松耦合系统的明显缺点是效率不足。大学生可以忍受秋季入学注册排队的麻烦，但是在星巴克柜台结账的客户却会要求在短短几分钟内取到一杯烟熏奶油糖拿铁或巧克力曲奇碎片奶油星冰乐。

但是在有了数字化技术之后，我们并不需要做出折中的选择。

目前，建造一个高效，且松耦合的组织已经成为可能，而且有些企业已经在这样尝试。这类企业员工可以在当地快速做出决策，因而具有更高的韧性。权利被下放，不同单位能够自治，避免不必要的依赖。与此同时，这些独立的单位仍然能够在组织上保持一定程度的一致性，从而消除不合理的浪费，做到“两全其美”。

前沿企业正在部署数字化作业工具来进行自动化的评估，并因此成功地采用了模块化的企业单元结构。这种组织结构不仅能够应对病毒爆发带来的外部影响，还能够适应不断变化的环境从而获得成功。

1.数字化工具

“事实上，从一定程度上来说，这个病毒的爆发之后，我们的业务反而更好了。我们突然收到了30多家银行的服务请求，”中国保险公司平安集团联合首席执行官陈心颖（JessicaTan）说道。这次疫情对平安集团的业务是有促进作用的，因为这家保险商是中国领先的云解决方案提供商。与亚马逊网络服务（Amazon Web Services）不同，中国平安提供的服务已经是端到端的解决方案。它针对每个客户群体推出的服务都是成品，而不是像云服务器和存储这样的“基本构件”服务。例如，金融机构可以使用平安的面部识别（FR）技术，在开户过程中来验证客户的身份；同时，电信运营商可以在向国际旅行者出售新的SIM卡时验证他们的护照。平安的技术不仅可以将人脸与护照生物识别芯片中的照片和数据进行比对，并且还可以处理其他的生物识别信息包括声纹（频率、持续时间、振幅）、微表情、以及人们在经历情感波动时做出的非自愿的面部表情。所有这些数字化工具，再加上其他一些更常见的工具，如Slack等即时消息应用程序，Zoom等视频会议工具，Airtable等项目管理程序，以及Zapier等工作流自动化应用程序，都让平安在这次疫情当中成为了公认的危机管理服务提供商。陈心颖表示：她的公司已收到“超过20家”保险公司的请求，而平安则将提供技术，帮助它们快速复工。”

2.自动化评估

让分散的劳动力在危机中发挥作用的数字化工具还具有另外一个优势：即使在正常时段，它们也可以帮助监控员工的工作效率。在虚拟化的环境中，人们无法隐藏，因为所有沟通都是公开的。总部位于加利福尼亚的媒体管理应用程序制造商Plex的首席执行官Keith Valory说：“之前，员工可以躲在隔间里，几个月什么事情也不做。” Valory曾在多家大型企业软件公司工作过，他发现即使在没有隔间的开放式工作区域，也无法让沟通变得更加透明。“工程师会说，‘这个任务需要四个月，而实际上可能只需要三天。”然而，有了在线协作工具之后，当员工登录时，每个任务所花的时间会被自动记录下来。为此，不再需要每周开一次冗长的面对面会议来审查项目。当信息公开，并让所有人都可以看到时，这会形成一种问责文化。

这些工具不仅能够测量完成任务所花费的时间，还会持续评估员工的产出质量。软件公司总是可以更轻松地评估其程序员的工作绩效。当程序员工作时，他们的输出（代码）会被单独标记。任何人都可以通过查看程序员使用的编程语言和技术，编码的时间，参与的项目类型，对公司的贡献数量（拉动请求、提交代码和报告问题）及其代码的可重用性，来评估他们的经验水平。好的代码会被重复使用多次，这是良好声誉的标志。因此，长期以来，软件公司一直认为年度绩效目标与其业务运营模式无关。Adobe、Juniper Systems、戴尔、微软和IBM是最早一批不再开展年度绩效评估的公司。

然而，传统公司在实现工作流程数字化的过程中，可以采取同样的举措，并记录由谁来决定什么事宜，以及为什么要这样做。管理着1600亿美元资产的对冲基金公司Bridgewater Associates的首席执行官RayDalio意识到了实现公司决策数字化的重要性。他要求对所有业务会议进行录音，并提供给所有人。他还组建了一个小团队来编辑录音，重点放在能够帮助创建“虚拟现实”案例库的重要时刻。然后，从案例数据中，他的团队将决策标准提炼成他所说的“原则”。接着，他让程序员尽可能地将它们编码成计算机算法，特别是当数据与对冲基金的投资决策有关时。这个首席执行官说，这些算法能够让Bridgewater “更快地做出更明智、更不受情绪影响的决定（跟我们自己相比）。”这可以打造一个真正意义上的模块化组织，并赋予各个模块自治权。

3.模块化组织

海尔集团总部位于中国青岛，是全球最大的家用电器制造商之一。该集团表示，它的供应商恢复了约80%的正常产能。该公司的目标是在2月底之前使工厂正常运转。此时全球汽车制造商才刚刚开始复工生产，而它们是否能复工生产又很大程度上取决于是否能够获得零部件。海尔似乎拥有更强的调整供应链的能力，这是因为长期以来，它采用的不是自上而下的金字塔架构，而是由众多自行管理的业务单元组成的架构。

在2012年左右，海尔公司发布了一份内部备忘录，告知其12000名中层管理人员：他们必须做出一个决定，要么选择被解雇，要么选择成为独立企业家。对于张瑞敏来说，这不是一个容易的决定——实际上，这是这位首席执行官有史以来做出的最艰难的决定。“我想将这个企业改造成由许多小组织构成的生态系统。”张瑞敏说道。“但是这样做之后，中间管理层的作用是什么呢？”

张瑞敏将海尔集团的几大业务部门改造成约4000个微型企业（ME）。大部分的微型企业拥有10至15名员工。这些微型企业分为三类：1）约200个以转型为目标的微型企业面向市场，负责改造海尔的旧家电业务；2）约50个以孵化为目标的微型企业专注于采用新商业模式的新业务；3）剩下的3800个“节点”微型企业过去是集中化的职能部门，现在负责为海尔面向市场的微型企业提供零部件产品和服务，如设计、制造和人力资源。面向市场的微型企业可以选择与这些“节点”微型企业合作，也可以从海尔外部的供应商采购所需要的产品和服务。

张瑞敏赋予每一个微型企业的领导人全部的决策权（如雇佣员工或管理分配的权利），而这通常是赋予企业首席执行官，而不是部门负责人的权利。另一方面，这些领导人也管理着微型企业资金相关的事宜，包括在需要时筹集外部风险资本或进行后续投资。这些微型企业可以轻松地与海尔以外的公司签订合同，而不会被质疑，也不需要请上级经理签字批准。张瑞敏认为，只有蓬勃发展的微型企业才能让海尔这样规模的企业保持初创公司所具有的激情和活力。

为了促进这三类微型企业之间的交流，海尔引入了几个平台来促进企业范围内的协调工作。这就像苹果公司的App Store。苹果公司并不负责创建应用程序，但它为第三方应用程序开发人员提供在其平台运行所需的基础架构和IT资源。海尔的平台负责人也采取了同样的举措：为海尔的微型企业提供共享的资源，例如与外部融资合作伙伴的关系资源、知识产权和社交网络。例如，虽然每个面向市场的微型企业都通过自己的社交媒体渠道收集了大量信息，但营销平台的“大数据”节点会整合海尔公司网站以及公司内外其他来源的信息。因此，尽管营销和制造平台确实为品牌视觉效果和工厂自动化软件等设定了标准，但很少发出指令。事实证明，在没有实施集中化管理的情况下，有效协调也确实是有可能实现的。

在冠状病毒疫情爆发期间，海尔的微型企业群体保持正常运行。它们都根据各自获取的最真实的信息调整自己的供应链，只需要稍微调整一下供应依赖关系，就都可以远离“猎鹰的袭击”。海尔的供应商遍布美洲、东南亚、南亚和欧洲，2020年2月完成了99.8％的订单，其中60％的产品是在海外当地工厂生产的。据报道，截至2月25日，海尔所有国内工厂都已完全恢复生产。在数字化工作流程的帮助下，这种松耦合的系统使海尔没有受到全球病毒疫情的冲击。

效率和灵活性之间的只能选择一个的时代最终结束。

作者简介：俞昊（Howard Yu）是《LEAP：如何在一个可以复制一切的世界上茁壮成长》（PublicAffairs; 2018年6月）的作者，瑞士IMD商学院的管理与创新乐高讲席教授，以及IMD高级管理课程（AMP）的项目主任。他拥有哈佛商学院博士学位。

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