深圳万科半年成交近280亿 7大新业务加码城市运营

（原标题：深圳万科半年成交近280亿 七大新业务加码城市运营）

导读：从公司治理角度看，管理制度调整后，万科公司的层级概念被弱化，扁平化管理结构得到凸显。事实上，从轮值总经理模式到执行合伙人制度这一系列调整，符合万科集团为新业务转型、万亿大万科目标匹配制度安排的思路。

经历了股权之争淬炼的万科管理团队和事业合伙人们，迎来了业务经营的大爆发。无论是集团还是区域公司，万科员工的积极性空前提高。

作为万科总部大本营的深圳，担负着集团“长子”的重任，更是在传统开发业务和转型创新业务上齐头并进。2017年上半年，在住宅开发之外，深圳万科深度布局商业地产、产业办公、长租公寓、医疗养老等领域，城市配套服务商的生态系统雏形已现。

新业务取得进展，与传统业务的支撑密不可分。数据显示，今年上半年深圳万科成交额278.27亿元，市场占有率达到11.18%，蝉联深圳市场第一。

值得关注的是，与转型和创新并行，深圳万科在管理制度变革上也进行了探索。自今年初开始，深圳公司对管理体系进行改革，推出轮值总经理制和执行合伙人制，旨在提高运营管理效率。

挖掘深圳城市运营

万科高级副总裁、广深区域总经理张纪文早在2014年便提出了“八爪鱼”战略，支持区域公司转型创新。这些新业务方向包括商业、物流、长租公寓、教育、养老等。

其中，深圳万科的商业资源强悍，并且在上半年取得了极大进展。今年6月，深圳万科印力亮相，商业资源被整合进万科印力，意味着深圳万科的商管平台已搭建完毕。截至6月，深圳万科印力已有龙岗万科广场、深国投广场、盐田壹海城、五园万科里、宝体万科生活广场等5个在营项目。此外，还有23个筹备期项目，总管理面积达150万平方米。

万科深圳商业拥有“购物中心+社区商业+商务配套商业”体系，既有占据区域中心位置的万科广场，又有面向社区服务的万科里。同时，深圳公司还对创新业态进行了更多尝试，如万街市、万空间、V书吧等。

跟随城市发展，产业办公也是深圳万科新业务中的重要一环。据深圳万科人士介绍，目前，深圳万科的办公产品线包括标准写字楼、产业园、联合办公三条，从老厂房改造到超甲级写字楼，涵盖了创业企业到总部基地的差异化需求。

数据显示，深圳万科产业项目已覆盖前海、南山、坂田三大区域。运营管理总面积超过13万平方米，包括金融、科技、文化创意在内的三大产业集聚，入驻企业超过170家，人数超过4000人。

深圳公司的长租公寓项目也发展迅速。据万科提供的资料，目前深圳泊寓已涵盖南山、龙岗、宝安、盐田等六大区域，开业房间数812套，到今年底计划开业6000套。

值得关注的是，深圳万科对教育、文体、医养等产业的布局也在逐步深入。在深圳，采用国际化小班教学模式的万科梅沙书院，坐落于集团总部，被外界视为万科教育体系的标杆。万科还开设了麓城外国语学校、天誉实验学校等创新型公办学校，对基础教育体制进行创新探索。此外，通过对学前教育的布局，万科完善了K12教育链条。

深圳万科还介入了文体运营，主要布局在深圳龙岗。由万科运营、总建筑面积2万平方米的麓城体育公园，目前已累计接待15万人次、举办超过30场大中型社会赛事；正在建设中、被称为“龙城三馆”的科技馆、艺术馆、青少年宫，总建筑面积达5.9万平方米，建成后将以青少年为核心受众，由万科进行社会化运营。

此外，万科正在运营的福田区福利中心，是深圳首家公办养老机构社会化改革试点，这标志着深圳万科也进入了医养领域。

随着系列新业务的布局，深圳万科“城市配套服务商”的轮廓正在变得日益清晰。“如果顺利走下去，也许5年后，会发现万科不是一家房地产公司了”，张纪文曾说。

转型的制度探索

从“职业经理人”到“事业合伙人”，管理架构始终是外界观察万科的重要维度。今年以来，万科深圳公司施行的两项人事制度，反映出万科正在区域层级推进的管理制度改革。

年初，深圳万科撤销了原地产公司福南、宝华、东部、龙岗和地铁合作等五大事业部，改为东区、西区及深铁万科三大片区地产公司。随后设立了轮值总经理职位，由东区、西区和深铁万科总经理陆荣秀、张海涛、冯卷三人轮值深圳万科城市公司总经理一职，轮值期半年，主要负责销售型业务。

作为广深区首的张纪文仍兼任深圳公司总经理一职，负责全部不动产业务。

轮值总经理落地的同时，执行合伙人负责制也在深圳公司推行。年初裁撤五大事业部时，深圳公司新设多个管理中心、事业中心、业务公司，并通过执行合伙人制度，实行扁平化管理。

所谓执行合伙人制度的具体做法是，由张纪文指派十三位执行合伙人，分管公共资源中心、综合管理中心、财务管理中心、资产管理事业中心、万城更新事业中心、投资运营事业中心、产策及设计事业中心等七个中心及东区、西区、铁万、教育、泊寓、商业六家公司。

21世纪经济报道注意到，教育、泊寓、商业等业务部门升格为公司，与东区、西区、铁万三家地产公司地位平级，这已经打破了一个传统房地产公司的部门和制度设置，显示出公司对于新业务的重视程度，也有利于新业务的转型。

从公司治理角度看，调整后，公司的层级概念被弱化，扁平化管理结构得到凸显。

事实上，从轮值总经理模式到执行合伙人制度这一系列调整，符合万科集团为新业务转型、万亿大万科目标匹配制度安排的思路。

万科董事会主席郁亮指出，很多创新业务必须匹配制度转型，否则无法进行。而事业合伙人是万科在参考了黑石、阿里、华为、小米等诸多企业之后创设的制度。

郁亮认为，事业合伙人不仅是一个简单的制度，更是一种发展机制、管理机制、分享机制。通过事业合伙人机制，能够在未来十年里把万科的舞台越做越大；合伙人还将彻底改变管理方式，而不仅仅是奖励制度，让公司管理层级扁平化；并更好解决投资者和员工之间的利益分享、风险共担问题。

经历过股权之争的阵痛后，万科事业合伙人的重要性更加凸显。在6月30日的股东大会上，郁亮表示，合伙人机制对稳定团队和提升士气起着非常重要的作用，将继续迭代和更新这一机制，激励合伙人继续创造价值。

深圳万科有关人士表示，通过业务转型和制度改革，对公司的城市配套服务商转型更有信心，可以长远地进行下去。