1990年，美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和伦敦商学院教授哈默尔(G.Hamel)，在哈佛商业评论上发表的论文《企业核心竞争力》中，正式提出了企业核心竞争力的概念。
企业“核心竞争力”概念的是非常有价值的一个管理概念，但遗憾的是著作者并没有有效给出一个让人满意的理论体系(定义不严谨等)，没有给出一个非常具备可操作和执行的方法论(如：工具、路劲等)，尤其是代入中国当下的市场环境下，核心竞争力概念更是让众多企业主听起来美，做起来无从下手，对核心竞争力的理解也可谓五花八门，公、婆各说各的理，听起来好像都好像都那么回事，几乎所有能成为战胜竞争对手的优势，都曾被定义为企业核心竞争力。
重新定义“企业竞争力”
(1)竞争力首先是一个“相对”概念。本质上没有绝对的竞争力存在，即使有也是虚无缥缈、孤芳自赏，忽悠大师用来贩卖的空洞概念。竞争力是相对于你的主要竞争对手而言，主要竞争对手是你构建自身竞争力的参照系。
(2)竞争力其次是一个“聚焦(focus)”概念。没有聚焦就不可能产生同一方向的极致化力量。传统的木桶理论让我们陷入一个思维误区(桶能装多少水，是由最短的那块木板决定的)，企图使用仅有的一点资源去修补经营中的短板，实际上企业的成功更多来源于将自己的优势发挥到超于你的对手，发挥到极致，梦想在企业经营的方方面面都能培养出“竞争力”，终将会陷入一个完美主义的陷阱而无所建树。
(3)竞争力最后是一个“差异化”概念。差异化本质上是一种竞争策略(战术)，是一种回避正面对抗的手段，在定位大师特劳特与战略大师迈克波特的长篇著作里(如《定位》、《营销战》、《竞争战略》等)均有深入的剖析，这里不敢班门弄斧。
如何构建企业竞争力
(1)对生存环境的清晰认识能力。
企业的生存环境从大到小，可以拆解为三种类型：整体宏观环境、中观产业环境、微观企业环境。从竞争力的角度分析环境要素：整体宏观环境对同一界面的企业来说(共处一个产业群体内的企业)，所受到的影响基本一致(此处不考虑企业群体内个体量级的大小差异，皆纳入中观产业环境层面)。
企业竞争力构建途径的重点在于中观产业环境层面，一是要非常清楚整个行业目前处在一个什么层面的竞争态势上(或说市场形态是什么：如完全竞争、垄断竞争、寡头竞争阶段等)。如处在产品竞争层面，其竞争力构成的核心要素主要体现在如：质量/性能、价格/成本等要素上;如处在品牌竞争层面上，其竞争力构成的核心要素主要体现在如：品牌、文化等要素上。非常清晰的了解所处行业竞争态势，企业构建竞争力就可以非常具体的落实到某一两个可量化、可改进的要素上。
二是要深入研究主要竞争对手(行业标杆或同等当量级对手)在主要竞争要素上的优势，制定有效的靠近、超越计划。
三是要清晰的把握基本的行业竞争趋势，这并不是一个难点问题，实际上只需要遵循经济学的一般规律(常识)就能清晰的透视众多行业的发展竞争基本趋势。
在实际的商业竞争中，我们一些企业总是试图超越行业竞争态势，当然我并不否定这种有效尝试，不过纵观中国30多年的商业竞争史，失败却是主体，往往给跟随者和后进新秀留下“弯道超车”的有利机会窗而陷自己于被动，请慎重!
(2)“聚焦”资源，集中于主要竞争要素上，构建优势。
在基于第一点对生存环境的清晰认识的基础上，集中企业一切资源，落力在有效的竞争要素上。在主要竞争要素上，选择是正面对抗还是差异化侧翼进攻，只是竞争策略上的选择。这种竞争优势一旦形成，优势本身将具备强大的“外放效应”，如某企业在营销竞争力(可细化到如渠道、终端能力要素上)上非常强势，能有效的回笼资金等，反过来又能促进企业经营管理各环节迈向良性循环(当然这种良性是建立在一般规律上的)。如微波炉行业早期的格兰仕，用价格优势，构建行业进入壁垒，成就了行业霸主地位。今天企业界、营销界众多人士一提价格战，都是满腔愤怒与不齿，将其批判的一无是处，但批判是主观、局面的，竞争态势才是客观存在，不会因你反对而消亡。
综上所述，笔者企图梳理出一条清晰的企业竞争力构建路径：①行业竞争洞察——②挖掘竞争主要要素——③采取竞争策略：对抗/差异化——④构建竞争力。
本文来源：网易财经
责任编辑：
张涵_NFBJS2918
