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华润万家整合乐购起波澜 粗暴方式遭员工抵制

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TESCO乐购,在被华润万家收购一周年后,并没有从人们视野中“消失”,反而是以员工停工的方式再次“回归”到大众面前。

6月11日,数条写着“华润欺压乐购员工”等标语的横幅被挂在了乐购超市广州圣地店内的显眼位置。同一时间,80多名乐购超市顺德大良店的员工集体停工,拉起“还我工龄受到尊重”的横幅,“维权”字样的纸板在乐购超市门口抗议。此次事件的导火索是华润万家近期实现的店长轮岗制,尽管涉及到调岗只是华南地区7家乐购门店的店长,但由于员工阶层担心个人利益受损,陡然引发停工事件。

在并购一年之际,华润万家相关人士对《中国经营报》记者表示,“双方的‘蜜月期’已过,IT、供应链和会员的管理这几大TESCO最值得称赞的管理经营手段如今已毫无保留地给了华润万家。”尽管华润万家有快刀斩乱麻之心,但目前来看却收到反效果。如今华润万家也在“继承”TESCO的血统,但信息系统的更换只是技术上的问题,其根本还在于企业文化的融合。

融合创新举措遭拒

6月9日下午3点多,华润万家南区人力资源总经理、广佛区总监等一行人来到乐购广州圣地店,和乐购圣地店店长谈了一个多小时,要求店长调到另一家门店任职,该店长以来店时间不长而且小孩就近读书等不方便为由希望暂时在该店任职,不希望调得太远。但华润万家方面强硬给出了通知,如果不肯调任就按照辞退的方法,赔偿计划是“N+1”(N是工龄、1是一个月的经济补偿)。

由于此前华润万家收购乐购南区总部以及门店都是按照“N+3”来计算赔偿并解约,对于为何标准不一样,该店长表示不解不能接受。

6月11日7点40分,原本是上班打卡时间。华润万家派了几名人不明身份的人把乐购圣地店店长堵在了员工通道,不让打卡上班。由此,员工的情绪被激化,发生了6月11日乐购门口“华润欺压乐购员工”“乐购员工受到不公平对待”等横幅示威的一幕。直到15日下午,华润万家给该店发邮件也认识到欠缺沟通,并表示歉意,从16日开始将和每家门店沟通。

对于店长调岗,华润万家方面对记者称,合并乐购最初时候是没有调岗计划的,出发点也是为了华润万家与TESCO体系更好的融合,双方门店能互相学习。“本次店总轮岗思路也是华润万家在融合过程中创新求得一个新举措。”但在上述乐购门店员工看来,店长的调动非常突然,并没有事先通知。针对这种说法,华润万家方面则有不同声音。“在4月份店长述职工作中,对这个轮岗的安排做了充分沟通。”

店长轮岗在零售行业来说是惯用的方法,但一般轮岗到其他门店或外调,员工的薪资必须要比原来高,因为既要有安家费又要补贴。但乐购轮岗的店长工资没有达到预期的要求,还被要求轮岗自然无法接受。

双方冲突的焦点还在于薪酬。“在薪资上,华润万家融合TESCO有过渡期的政策,每年3月份乐购都有调薪的措施出台,但今年并没有。”上述乐购员工对记者称,包括员工的晋升,到新的岗位名义上是晋升,实际上薪水并没有涨。

对此,华润万家方面也承认,华润万家人事管理流程及制度一直以来是在每年7月份根据当年业绩进行年度薪资调整和回顾,而乐购同事们原制度是每年3月份进行调整,由于华润万家的体量及员工数量相对较大,为尽量减少融合带来的效率降低,因此选择沿用华润万家的人事管理体系,此安排令乐购员工的薪资调整时间延后至每年7月份,这个变化给员工带来了不便。

不同薪酬体系的碰撞

按计划华润万家在南区6月9日到12日全部谈完轮岗,由于门店员工停工该计划并未成行。很多企业在并购之初实行双轨制,目前来看,整合花费太多时间的华润万家南区希望一步到位把TESCO合并到自己体系中,猛一突然推行势必造成基层员工的不满。

“华润万家并购TESCO后,并非想怎么调遣原有的TESCO员工就能按照自己的思路行事的,处理不当容易演变成员工矛盾的炸药桶。”资深零售专家丁利国表示。

作为国有企业的华润万家本身员工的工资水平较低,而TESCO这种外资企业工资水平则相对较高。“用低工资体系并购高薪酬的工资体系,不可能是华润万家工资体系往TESCO靠拢,只能是TESCO员工的工资水平降到华润万家的水平,这样矛盾随之而生。”丁利国说。

在他看来,高薪酬体系企业的员工比低薪酬体系员工的专业素质通常强一个等级,TESCO原来的门店员工不管是店长还是基层让比自己能力弱的人来管自己,从心理上来说不舒服并存在不满情绪。

事实上,用低薪酬体系去并购高薪酬体系本身就有巨大的障碍。以前更多看到的是外资并购内资,伴随的是高薪酬体系并购低薪酬体系,一旦倒过来就很麻烦。

被指用“老大”心态对待整合

对于华润万家而言,并购TESCO当然是希望达到1+1>2的效果。“只是华润万家要和TESCO真正融合并非把门店更名那么简单,如果无法对接TESCO的国际供应链,并购对于华润万家来说意义就并不大。”丁利国说,从华润万家的角度来看,还是需要留住人才。

“华润万家的本身机制要改变,现在提倡国有企业改革,为何华润万家就不能变了。”丁利国认为,不是说TESCO该去适应华润万家,而是华润万家需要适应TESCO。

眼下华润万家也希望从经营管理上尽快让华润万家店长一级的员工融入乐购,以便后续的计划落实。“虽然收购乐购后有权做出这样的决定,但粗暴的处理方式和态度让人难以接受。”上述乐购员工对记者说。如果上述乐购员工的说法属实,那么华润万家还是在用“老大”的心态去看待整合乐购的问题。“华润万家好不容易并购了TESCO,但如果让其人才流失,无疑会事倍功半。”丁利国表示。

据记者了解,目前除TESCO华东区65家门店以外,TESCO全国范围内华南、华北各15家门店以及东北21家门店全部整合到华润万家所属各自的区域。实际上,华东地区的融合是最难的,业态多而且竞争极为激烈。此外,华东区华润万家旗下的华润苏果体系则较为复杂。

华润万家相关负责人对记者透露,通过这次的整合也有意向把华润苏果一同整合到华润万家体系内,目前正在评估过程当中。从2004年收购苏果以来,华润苏果同样是华润万家的一块“心病”,整合也迟迟没有迈出步伐,从管理上来说华润万家要整合华润苏果同样与整合TESCO一样难度相当大。

不可否认,华润万家的创新能力还是值得称道。不管是无人超市还是小业态都紧跟潮流,目前华润万家的小业态店约有1500家,今年下半年将开放加盟。依托于品牌优势,华润万家电商平台“e万家”也于6月19日上线。

华润万家电商事业部总经理李灏告诉记者,“e万家”预计到2020年将达到百亿级的规模。“e万家”最大的亮点在于“乐购express”便利超市在卖场后区设置“电商中转站”以及卖场前区预留“电商自提柜,为日后“线上线下”一站式体验。

“提货方式在英国非常普遍,目前TESCO电商业务已经整合到e万家的系统中,包括数据、完备的挑拣货配送、食品保温技术等。”李灏说。

只有丰富自身的武器库才不怕电商的冲击,但眼下华润万家面临的困惑则是把TESCO融合在一起成为一个真正的连锁企业。“计划3~5年完成融合这是一个漫长的过程,华润万家也在有意识地加速双方的融合,关键还是华润万家自身体制要改变。”丁利国认为,陷入焦头乱额的华润万家如今也面对零售业的白热化竞争,如果企业内部稍有动荡,门店店长、管理层不用心经营,业绩上自然会反映出来。

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