从未来之星到未来商业领袖（二）

阮积祥：商业领袖应该是我们每一个做企业的人都应该学习的。我觉得商业领袖自己来谈更加让我们能够领悟到，但是我们从学习的心态谈商业领袖，我自己认为有三点：第一、作为商业领袖有非常超前的眼光，别人能够开三年，五年，他能够开到八年，十年，有非常良好的战略规划，对自己所从事的这个事业有非常好的兴趣，有这么一个非常强力的爱好。第二、我认为他有强大的运作企业的能力和经营企业的能力，这个能力包括各种各样的能力，要有与时俱进的能力，来统筹规划发展这个企业。第三、我认为最难能可贵的往往商业领袖能力这么成功，能够成为商业领袖，他有持之以恒，坚定而强大的内心和毅力和动力，把他的事业和企业发展到一个颠峰状态。

我觉得一个人的成功就是兴趣+能力+毅力。举个例子，我们看中国的家电产业是中国改革开放最早能力发展起来的一个产业，从现在看，就是几家企业，美的、格力，从这几个企业来看，格力相对是比较成功，做的也比较轻松，未来的发展更加可持续。就说家电企业，原先很早的时候，如果拿空调来讲，最早是春兰，电视机最早是长虹，我认为他们这些企业都是没有坚持发展下来的，这个企业对未来的发展没有看的这么远，对未来的技术，对未来的发展，有强大的掌握能力，你有自己一种战略路线，像做空调也一样。简单的空调，家庭的中央空调等等一系列以后，这个产品才能整个的发展。

所以，任何产业，过去30年的改革开放，以及全球过去30年的发展，就拿很简单的一个家庭的厨房厨具来讲，都是越做越大。比如说像以苹果为代表，就是自己的那种技术移植到手机，现在又想改变电视机产业。通过某一个技术，坚定自己的战略，坚定自己的未来发展方向。

再拿互联网产业来讲，中国互联网现在剩下的基本上阿里、百度、腾讯，这三家企业，我认为马云是最好的，就是拿望远镜看竞争对手，现在从阿里巴巴开始布局。我们看到京东，看到凡客，这几年究竟能不能发展起来，这是另外一个问题。马云从阿里巴巴到平台这个平台，现在天猫都挣钱，要收5%的费用，现在互联网技术里面，唯一一家能够挣钱，现在他没有办法把整个产业链加进去，不像凡客、京东有自己的物流。互联网技术确实发展很快，可能两三年就变了，但是他有非常远见的战略。我想马云肯定看到了未来，他就是拿着望远镜寻找他未来的竞争对手。所以，这是第一点，我认为任何领袖级的商业领袖都非常有前瞻性，都对自己的产业非常专注，而且对这个东西有非常爱好，有非常大的热情。

第二个就是经营的管理能力。其实一个商业领袖的企业家他都是一个思想家的企业家。第一天听冯仑讲，他就是很有思想的一个企业家，所以地产能做的这么好，他的这种精华的思想带领着他的整个团队和员工。我认为作为领袖级的企业人物，有非常宽广的胸怀，能够聚集大量一帮人才，广泛的商业领袖，从马云，任正非都不是占了非常大的股份，而是聚集了大量一帮人一起构建这个企业，当然等等的各种经营能力，促进了他这个企业的发展。

最后一点，我们看很多企业，这里面爬下来的就是有很多诱惑，没有持之以恒，没有毅力，没有能够坚持下去。要让自己对这个行业有一个坚定的信念和兴趣，加上自己有能力，只有有持之以恒的信心和毅力，有自己远大的梦想，任何一个商业领袖，都要为自己的目标持之以恒。这些成功的人，我们认为他们把企业往往做简单，而不是做复杂，往往就是找到其中一点重要的核心竞争力。谢谢大家！

陈清锋：关于商业领袖和“未来之星”我有一个不同的观点，就是不一定最后一定能成为商业领袖，甚至永远成为商业领袖，这里面我更多是一些自己的思考。从这么多年来的商业过程当中，我分享几个观点：第一、必须从一个商人，从一个企业家，商人想的是自己，可能刚刚开始创业的时候，想的是我是否拥有钱，我有一个房子，我有宝马。

最后到企业家的时候，他想的是我能在这个平台上创造价值，在这个平台上让更多的人能够在这个平台上得到更好的生活，甚至企业家的时候想到我能否为这个国家创造这个产业，像我们现在所看到的这些我们认为的商业领袖，像任正非、柳传志先生他们，真的是完全为这个国家能有这样的一个品牌，我觉得这是内心的变化，不看外面，首先自己的变化，必须从商人到企业家的思想。商人到企业家的思想我认为不是很容易变的，跟年龄有关系，30、40岁前要让他变化很难，因为说实在的，男人在这个时清海非常的活跃，没有很贪婪，等到真正不贪婪的时候，才会想到我变成一个企业家。

第二、谈企业，企业也有一个过程，这个过程有一个第一个20年，大多数企业第一个五年，能够赚钱，能够起来真正的原因真是运气，难听一点叫“狗屎运”，不小心赚到了钱，让他起来了，当然有很多。另外第二个五年，我认为老板非常的努力，像我一直给公司灌输一个思想，豪恩过去的十年完全是努力拼搏，工作15小时，礼拜天睡在办公室觉得是最美好的事情。第三个五年还能够发展，可能是你的团队，因为这个时候你企业可能是500人，1000人，甚至几千人，是因为他们有了自己的团队，有了自己的商业模式，甚至有了战略规划。如

果能够让企业基业常青，那需要企业核心的文化，你企业的使命，你的价值观，这里我明显的一个感受，快事我不懂，人家问我你什么价值观，根本不理解。等到你有了这些时候，是否能成为领袖不知道，但是我一定认为他能够基业常青。我不能成为华为，我不能成为联想，但是我可以成为Only  one，我可以成为一个我认为自己独特的，你看海底捞就能够成为一个Only  one的企业，这是我内心的观点。

赵浦：陈总把商业领袖这么远的一个目标拉回到现实，拉回到做一个Only  one的企业，对“未来之星”有很好的借鉴意义。

叶国富：从“未来之星”到未来的商业领袖我认为之间差了一步，应该是从“未来之星”到行业领袖，再到商业领袖。但是，我感觉如果从“未来之星”到商业领袖最起码我认为要做两个改变，第一个是从管理者到领导者，第二个就是从生意人到一个企业家。这两个必须要做重大改变。做一个优秀的领袖一定要有三种能力，我个人体会，第一要把一个公司从没有梦想，没有灵魂，没有远见的公司变成一个有梦想，有灵魂，有远见。

特别是远见，我认为企业家跟商人最大的区别我认为就是远见，远见我体会很深，我们每一笔交易，或者每一项活动，做一个企业家不仅要考虑它的经济利益，更要考虑社会利益，更要考虑政治利益。像广州一家企业，两年前在限价的那个时代，发改委找他谈话，他说材料上涨亏损必须要涨价，发改委说如果你认为亏损，我每天就让税务局到你企业查，看你到底亏损还是赚钱，说作为一个企业，不能看你今年亏损，所以要考虑远见，做一个企业，今年亏，明年赚太正常了，不一定每年必须要赚钱，国家在限价的过程中，你符合国家政策，配合一下行不行，这就是一个商人到一个企业家最核心的，我个人观点，远见才能够让一个企业走的远，走的持久。

作为一个企业家，我认为还有一个商业领袖要具备三个特点，一个就是好的战略，第二、有魄力，第三，处理好接班人的问题，真正的我认为未来大的商业领袖，国际上未来好的商业领袖，这三个问题一定要处理好，最难解决的是接班人的问题。

我们认为很多做的很好的商业领袖，或者大企业家，结果都不是很好。最近李嘉诚我认为在国际上影响力很大，我认为接班人问题处理的很好，我认为这才是我内心认可的商业领袖，特别是这里面有一个魄力。魄力这块，我认为考虑到一个企业家的创新，因为做一个企业，一个持续盈利的企业，持续发展的企业，你必须把创新排在第一位。当然，任何创新都面临着风险，如果你企业魄力不够，领袖魄力不够，你又没有办法大胆创新。我们看到很多企业，诺基亚不是倒闭了吗，几乎接近于结束，为什么？创新不够。

但是，回头看今天，所有的商业领袖，我们认为的伟大的商业领袖，国际上美国的、中国的，没有一个离开了创新。创新是未来商业领袖在内部可以落地，可以持续发展的一个最核心的要素，我认为创新再创新，是一个商业领袖的最根本的标准。乔布斯就是不断的产品创新，企业创新，马云也好，中国所有的企业，包括我们哎呀呀，我通过商业模式的改变，把一个不起眼的店做成一年做十几亿，几十亿的销售。包括哇哈哈，20年前，谁会拿钱买谁和，没有人，如果那个时候谁要拿钱买水喝，会被父母骂。但是，现在所有人都要花钱买水喝，这就是我认为一个伟大的商业领袖，就是不断的挑战自己，挑战企业，创新创新再创新，谢谢大家！

赵浦：叶总刚刚谈的远见跟创新，现在请杨总继续这个话题。

杨义华：回答主持人的问题，我们好好的把参会代表和主席台上的这些嘉宾发表的意见回顾一下，无非就是两个问题，他说那些在这十年终成长为商业领袖的企业到底具备怎样的禀赋，第二个是除了机遇和选择以外，从“未来之星”到商业领袖要破解的难题在哪些方面，我想可以合成一个主题。

其实在座的，包括台上，台下的目前都不是商业领袖，充其量是所谓的“未来之星”。我想之所以能走到今天，无非可能就是第一有机遇，碰上了一个好的机遇，运气好。第二、可能有一点商业禀赋，这是我们成为“未来之星”不可缺少的两个素养。

但是，从“未来之星”如何成长为商业领袖？我想应该看看马云，或者说联想，还是任正非他们这种成长道路，我想无非不同于“未来之星”的就是我们的这些企业的掌门人是不是应该有这种胸怀，有这种使命感，有这种强烈的远景。就是说，你要把你的企业价值搞清楚，到底这个企业存在是为了你自己，还仅仅是为了股东，还是为了员工，为了社会，为了客户，甚至为了政府。

刘永好做猪饲料的，有多大的技术含量？他想的就是农民，想的就是老百姓要吃肉，要吃鸡肉，吃猪肉，所以他在这个行业里面耕耘了30多年。当他觉得活不下去的时候，他跟政府妥协，要不我交给你算了，其实这样是以退为进。如果他把这个企业财富看成是自己的，就会跟政府死抗着，要么鱼死，要么就网破。所以，我把企业交给你了，只要这个事儿能做下去，员工就有饭碗，我们的农民就能够通过养猪养活自己，发家致富。所以，成为商业领袖应该更多的考虑社会的需求，员工的需求。这是商业领袖必须具备的愿景和责任感。

还有一个就是胸怀。如何处理财富，在还没有成为“未来之星”的时候，可能财富在某种程度是属于股东，尤其大股东，或者小股东。当你成为商业领袖的时候，肯定你经常考虑的最多的问题一定不是天天考虑股东要挣多少钱，或者你把这个钱拿回去，是买一个油轮，还是买一个直升机。

如果考虑这样的时候，一定没有动力，当你有一千万的时候，一百万的时候还有动力，当你有一个亿的时候，这个财富就是游戏。如果你没有使命感的时候，你就一定不可能锲而不舍。我有一句话叫不撞南墙不回头，撞了南墙也不回头，撞一个窟窿爬出去。因为这个道路一定不平坦，有政治的、经济的、法律的，给你制造很多风险，很多坎儿，如果仅仅为了自己，就没有动力了。但是，你想，还有几千个员工，还有几千个客户跟你的企业有关系，跟你的行业有关系，甚至你想到你的竞争对手跟你的存在也有关系，因为你能引领这个行业的规定，你能制定这个行业的规定，你能改善这个行业的生态，所以你的存在比你的死去更有价值。所以，我们想成为商业领袖应该更多的考虑社会，考虑其他人。

赵浦：刚才杨总把我想要讲的这一点，就是第一和第二条，实际上是把在座的嘉宾的观点都融合在一起。下面还有半个小时，我们回答一个比较有趣的问题。2013年新兴企业有没有可能弯道超车，打败大企业，这是不是一个很好的机会，如果是，主要靠什么？如果是，我可以拿出三个选项选择，也可以单选，也可以多选，第一个是二次创新，再创新。第二、快速扩张，以快抢胜。第三、并购相关企业。这三点，我想作为在2013年这样一个经济环境相对来说比较恶劣的情况下，每一个企业考虑这个问题，我们新星们是如何考虑这个问题？

吕长城：首先，我觉得2013年是一个好机会，我觉得比2012年好。因为2012年很恐慌，很彷徨，2013年再死也不会更惨了，我觉得我们已经到底了。我们不做业绩每个月也就这么多。有几个机会需要考虑，第一、2013年规模的扩大没有利润的提高重要。第二、聪明的钱会流向哪里呢？快资，高毛利。高毛利有高附加值，我不觉得2013年是弯道超车的好时候，我觉得是坚持自己企业核心发展的时候。

如果再讲一个我们自己的变化，我觉得并购可能不是一个好机会，为什么？因为我们2011年的时候曾经横扫过行业48家公司，2011年我们公司几乎每个月都要收购3-5家公司，从2011年5月份一直到11月份，收购是一个什么感觉呢？距离产生美的东西，如果你觉得你能搞定，那个时候其实你已经有点自大了。所以，在经济不好的时候，千万不要乱花钱。那些能被你收购的项目，其实你还是有一点办法去拷贝，或者借鉴，但是我不建议大家去拷贝。

第二、如何巩固自己的东西需要考虑，比如我们网络的优势，如何更好的提高竞争壁垒，很多企业做电子商务，我每天都能收到5-8封有点是各个大的集团想跟我们做一个很好的合作。如果这个阶段吸引比你好的集团合作，会比并购更有价值。

罗建凡：我也同意，2013年和2012年比较可能更好，和往年比较，其实也不是特别好的事儿。中国我觉得弯道超车，以弱取胜，这些可能是中国商业永远的主题，永远中国都在发生这些事情，这就是为什么中国的商业条件特别激动人心。我就觉得2012年是这样的情况，2013年也会好一些，不会太困难，我们也面临一个问题，就是整个社会资源都不好，这是非常要命的事情，从上游到下游，从宏观到微观，各个方面资源很紧张，这种情况下，你用特别好的商业模式也好，你用特别好的战略、团队、策略，好象总体上来讲能够进入的资源都会少一点。

但是，我觉得商业模式的创新肯定是必然的事情，也可能是大家投机取巧的事情。我是做童装的，举个例子，比如我们公司创始的时候其实面临的顾客是60的尾巴，甚至是70后的顾客，明年2013年80年出生的人都33岁了，现在开始是80后的顾客了，他们的消费习惯，他们的购买能力，购买欲望完全跟我们以前的不一样。所以，现在中国的经济和消费市场都在变，机会还有很多，还有很多创新的事情可以做。拿我过去面对70后的顾客的那些说法和做法，那些产品实际上对80后的顾客是边缘的效应，所以我觉得中国企业并购很长一段时间是一个伪命题，不是很容易做的一个商业上的事情。

当然，在2013年，包括未来一些面，我认为都不会是一个主流，就像长城说的，其实中国的企业，你什么样的企业并购对你有价值？实际上总体上来讲，除了个别的技术也好，或者战略也好，总体上你希望这个企业对你有价值，但是中国大部分企业，如果真的是被并购，往往是存在很多的致命伤，往往是比较规范你，比较能够帮助你融入到你自己的企业，这种的企业一般不会出现在并购市场上。所以，我觉得2013年一定是一个充满挑战，特别有意思的一年，我个人特别期待。我觉得我从事企业这么多年，我现在的热情和愿望和兴趣前所未有，我觉得中国的经济真的很有意思，谢谢！

杨华山：其实2013年会怎么样？不知道。但是，我认为和2012年来比，对做企业的人来讲，不管怎么样都是一个形态，就是坚定的把企业做好，时机不好的时候做产品创新，做培训，时机好的时候，就有更快的发展。其实大家都很欣赏巴菲特，他是一个投资家，不是一个炒股票的人，从来不预测股票一年会怎么样，两年会怎么样，总是看五年，十年的这样一个趋势来投资。这个对我们做企业来讲，这种心态也是有必要的。

我的感觉，我们是做服务业的，其实中国已经过去的十年和今后的十年，二十年，当然发展最快的，潜力最大的是提升人的生活品质的这些，服务业这样的一个黄金发展的时期，作为我们行业来讲，不知道超谁的车，只能有一个更好，更快的发展，我的理解是要有有机的发展，服务行业最重要把服务品质越做越好，但是太慢也不行，所以就是一个有机的发展，我们要把握这个节奏，其实市场的潜力需求非常之大，在座的也有几个我的客户，我也给大家提供这种服务。但是，要走有机发展的道路，明年我们要培训更多的全科医生，在服务的质量提升方面会做更多的工作。

赵浦：会考虑并购吗？

杨华山：有合适的也不拒绝这样的机会，并购或者合并，但是显而易见这个不是主要的方法。

奚志勇：如果说我们05年开始退出，已经退出了7、8年了，我们分析了中国所有产业的发展过程，大概用8-10年的时间才能退出，所以明年对我们来讲是最好的机会，因为一个项目做下去，大概要三年时间，所以我们的定位是2013-2015年之间快速投资，现在8亿老人，五年以后，可能2.4亿老人，所以市场空间非常巨大。2015年有一个最好的标志性的，中国第一代独生子女的父母已经到了70岁，未来这个市场巨大，因为独生子女没有办理解决父母的养老问题，所以我们在未来的五年是有很好的机会，到2020年空间更大，所以把握这个五年，十年，确实是对我们这个产业来说是非常好的。谢谢大家！

赵浦：浙江制造业今年在金融危机下出现了很多问题，请阮总讲讲，2013年您这个企业从弯道超车这个角度来看怎么看？

阮积祥：从去年开始网上讲的特别多，浙江企业出了很多问题。我想浙江企业出了很多问题，有两个方面，一个就是不断扩张，另外就是产业转型没有转型过来，还是在低附加值上面做。在这种状态下，原先的发展过程肯定是出了问题。像我们公司，这几年一直比较专注，我们认为任何一次危机都促进了我们自身的发展，促进了我们弯道超车。我从事的是缝纫机企业，现在服装企业越来越难，任何地方，包括孟加拉国都是。另外，我们这几年一直在不断的技术创新，我们这几年大量创造了全球第一的缝纫机，用传感器控制的方式自动的运作我们的缝纫机，包括智能采购系统，成套的交给服装厂提高它的效率。所以，创新一直是我们的主题。特别在这种时候，很多人遇到危机就没有信心，我们一直很有信心。

第二、我觉得购并还是有非常好的机会，今年一年不好，我想明年这一年，有更多的机会让我们做行业的整合，做行业的发展。我一直觉得，我们这个装备性行业，往往太好的时候谁都可以做，不好的时候才能够显现真正的英雄本色，早就自我，推动自我的发展。

赵浦：前面谈到了并购跟创新，后面三位再着重强调一下。

陈清锋：其实对2013年，或者2012年过去，我从来没有想过有什么危机，或者有什么与众不同的地方，我觉得只是时间的变化，也没有做重大的决定说我要二此创新。我唯一做的事情就是时时刻刻让我们公司的所有产品必须与众不同，如果跟前面一样，迟早要倒闭，这是我们的第一个原则。并购不是我们现在所做的事情，只是把产品不断的创新，也没有做任何的扩张。特别讲到弯道超车，我觉得这只是数的层面，我不懂，我只是觉得我只抓住我的核心战略，我只知道我企业的使命是要做出别人不一样的东西，至于什么？那就是以客户为中心。

企业在整个发展过程当中，我们也经过很多次的变革，不断的从一个低端产品，可能只做低端、终端，到高端慢慢的发展，在这里我想未来我们也是这个理念，就是不断的从低端到高端，甚至到让客户满意为止，这是我们所做的战略。

赵浦：所以这三个选择里面，你还是做了一个创新的选择。

陈清锋：永远要创新，如果不能创新，停掉。

赵浦：叶总我估计对第二个选择，继续快速扩张这块估计会有一些想法，因为前面几位都没有提到这点。

叶国富：我认为2013年对我们这个行业来讲应该比2012年好很多。第一是扩大内需，第二、“十八大”提出美丽中国，实际上我们哎呀呀是美丽中国典型的实践者。但是，2013年这个大环境对我们很好，2013年我们要做的就是规模的扩张，就是多开店，第二个就是创新，创新分两点，第一个就是产品创新，第二个是营销方式的创新。因为现在我们都面临着互联网时代，互联网时代的营销模式可能跟传统的还有一些差距，这一块儿我们要结合互联网，把互联网发挥好，这是两方面创新。第三个就是渠道拓展，城镇化建设加快，中国现在城镇的发展速度很快，这个也是给我们带来很大的契机。我认为创新和渠道拓展，规模化扩张是我们2013年要做的两件事情。

杨义华：2013年我们是一个并购和扩张的一个很好的时机。因为大多数企业经过了两年的经济低迷以后，有部分企业都痛不欲生了，在十字路口，如果这些企业要是完了，很多企业就没有工作了。所以，无论是从企业的商业角度，还是社会责任的角度，都是一个并购的机会，第一价格肯定是很低的，现在要并购他，可能不是你找他，是他主动找你，他找你，就能活下来，就能存在下来，如果他要不找你，就没了，就等着跳楼。所以，无论是要拯救老板，还是要拯救被并购企业的员工，都是一个极好的并购机会。只有并购才能快速的弯道超车。

赵浦：杨总是坚信并购是能够弯道超车的一个方法。关于这个问题，我也结合我们自己企业的情况说明一下。这三点上，我们一直做创新的尝试，扩张原来很快，现在可能要控制速度，继续扩张是没有问题。并购我也很认同杨总的想法，这个时候我觉得是一个并购的好机会，一旦你具备了并购对方的能力，如果没有准备好，不见得是一个合适的机会，但是如果公司内部准备好，比如去年我们引进了阿里人力资源的副总裁作为顾问，所以在人力资源方面做一些很好的准备，在资金允许的情况下，我觉得明年是大家现金流都是有问题的情况，所以明年做并购是有机会的，不能排出并购的可能。这是我作为企业代表所说的。

今天把话题都阐述的比较充分，下面大概还有15分钟左右的时间，就交给现场的听众，大家可能有什么问题针对台上的嘉宾，提一些问题。

提问：各位好，刚才比较侧重谈创新的几位老总，我们一般认为在经济低迷时期，消费是被抑制的，很多人会回归基本消费，一些额外的消费会舍去掉，但是我认为恰恰在经济低迷的时期，反而会从市场找到一些新的需求，我觉得这个也是创新。比如说刚才有一位提到关于养老的这块。

阮积祥：是，这本来就是创新，创新就是围绕客户需求找创新。创新有多种多样，有技术的创新，管理的创新，营销渠道的创新，商业模式的创新，创新内容非常多。赵总刚才那个问题，未来的商业领袖这一块的看法，我觉得我们这次论坛，看杨总搞了一个健康大产业，他讲了，美国前500强有十几家就是健康产业的，我觉得像杨总这样的就能成为未来的商业领袖，他的产业就非常好。比如未来的物联网，比如万达的王健林，从地产转到文化。

其实这个命题本来就是一个伪命题，新兴产业，我认为传统产业也可以，前几年的首富就是Unix，西班牙这种发达的经济体比中国经济发展，虽然出现了一些危机，但是首富也是西班牙的首富。我不认为新兴产业就能够成为商业领袖，传统产业完全可以，只要你把商业模式做好了，很多传统产业都非常好。我就讲中国，不说国际市场，就一个面条，把拉面做到25块钱，一个人吃4碗就是100块钱的消费，就是未来的商业领袖，什么人都可以做成商业领袖。所以，我认为这个命题本来也是一个伪命题，这是我自己的看法。

提问：我向杨总提一个问题，您刚才讲的说我们国康是以企业家为对象的高端人群提供健康服务。您觉得您企业的核心竞争力是什么？像跟慈铭这种机构的区别在哪里？

杨华山：慈铭是以体检为主，我们是一个价值链条上的，他做完体检，接下来的服务、制定、条例、亚健康的康复、慢性病的管理，家庭医生，所以国康是一个专业的服务体系。你说我们的核心竞争力，我们两个，第一个就是我们的高品质的服务，这是一个系统的工程。我特别认同精益服务的概念，这个是需要不断创新，不断持续改进的过程。第二个就是我们的专业性，我们是做医疗服务的，所以需要一个很强大的医疗专业的研究以及创新，以及疾病的诊断，慢性病管理，误诊误治的防治等等，我们有一个国康健康研究院，也是把全国的大的专家汇集在一起对不同的专科进行研究和做治疗的这样一个投入。谢谢！

阮积祥：我又是慈铭的客户，又是杨总的客户。慈铭应该说在中国体检行业做的是比较好的，北京还有几家，我都接触过，他用的都是中国领导人的医生。我认为人对身体都是关怀的，但有时候是有误区的，慈铭做的也可以，大部分拿着一个体检报告就可以在家里，很多人拿着体检报告去查，慈铭会帮你监测一下。

杨总做的就是后面的服务，因为我们体检出来以后，接下来胆固醇高了，脂肪高了应该怎么做，这个我觉得杨总他们做的非常好，包括他们护理的小姑娘，我们医院里面的护士，就是讲话凶巴巴的感觉，他们也是这些护士，都是从不太好的医院里面，那些好护士，漂亮的姑娘都被他们挖走了，再经过他们的训练，每天给你打电话，医务知识也非常好，这是我自己的感受，因为我是他的客户。

赵浦：杨总，阮总能不同的试完，体验又这么深刻，我觉得他做制造业的人，这么试很有可能要进入你的行业。

提问：各位企业家们你们好，我觉得你们在台上做企业做的都特别成功，你们是如何搭理家庭，如果你的另一半也很重要，如何让你的贤内助辅助你的工作照顾你的家庭，对你们这边特别感兴趣，因为我是女性。请杨总，杨义华。

杨义华：我太太是北京人，我创业的时候，02年我创业，03年被我忽悠到武汉，现在在我们公司是我们公司的总经理，在公司我管她，回家她管我。睡在被窝里面开董事会，不搞明白就不起床，在家里是保姆管，小孩子我管，装修的大方案我说，买床她说了算。

提问：再请教一下吕长城吕工资。

吕长城：首先我跟他们不太一样，我对觉得我对我太太很不公平，别人出去都是成双成对，她出去就一个人，基本上我们的对话都很少，坦率说，我也想问别人怎么处理，我们家处理的不是很好。但是，我的父母，爷爷奶奶，我的岳母、岳父都跟我们住，然后每个月保证有两天的时间一定跟她在一起，什么都不做，我觉得更多是理解，有共同的价值观。当然，对她那个年纪的人而言可能就比较痛苦，因为连续三年，每次出去她都是一个人，所以我觉得我这个年纪，如果创业基本上先不要太早结婚，是一个很痛苦的事情。

杨义华：第一、买房子，我家里的房子名字都是我老婆的。

吕长城：我也是。

杨义华：车子都是我老婆的。

吕长城：一样。

杨义华：早上在被窝里面开董事会，晚上睡觉以前散布一小时，大概40分钟开办公会，讨论公司的事儿，我要出差的时候，她会黏着我，跟我一块儿出差，我说我不搞腐败，那不行，所以我们一天24小时，大概10个小时在一起，如果公司开会，大概就18-20小时在一起，有点腻，不接还不行，我一出差，老打电话给我，查岗，她不查岗，我还觉得不习惯，怎么没人关心我了。

提问：我为什么提问这个问题，因为头一段王石理会都知道，对整个企业的影响都特别大。谢谢大家！

提问：我想问国康的老总，我们做的事情有点像，但是我是比较嫩的，我的产品就是一个幸福的产品，关注未来企业家的幸福，就是孩子们如何更幸福的成长，我做这个。我的困惑是什么？对于我来讲，产品的商业模式一直在这一块，一直很迷盲，您能不能根据您的个人经验来讲，在您企业最早的3、4年的时候产品的商业模式打造应该注意点什么？谢谢！

杨华山：我能给你的建议是，你认为是对未来企业家是幸福的，但是那是你认为的，企业家认为不认为你的这个产品是幸福的？这个很关键。你是不是站在他的角度设计你的产品，你是不是以他为中心。我们通常创业的时候都是自己的想法，自己设计一套产品或者服务，说这个很好，然后让客户接受，这个真的要换一个角度。我的经验是经常我们会偏离客户的需求和要求，你是有很好的想法，但是你真的是今天站在自己的角度走到企业家中看看他们的要求。

赵浦：非常感谢，今天大家参加这个聚会，下次有机会再继续交流。谢谢大家！