东光：主动被兼并

被兼并的立足点最终是让企业赚钱

2010年5月20日，位于吉林省的瑞宝车灯有限公司正式开始被兼并后的生产经营。此前，瑞宝车灯原属吉林东光集团旗下全资子公司，2010年3月，上海小糸从东光集团手中购得了51%的股份，跃升为瑞宝的控股方。

兼并，一般都会认为是强势企业对弱势企业的吞并，通常由兼并企业发起交易。然而，《经理人》了解到，这宗近几年车灯制造行业最大宗的并购案背后，并非单纯的“以大吃小”，而是由“被兼并方”东光集团主动寻找兼并方，并发起了此次交易。

瑞宝车灯在兼并前年收入过亿，并且持续以超过100%的速度增长，东光为什么要主动将这家快速成长的企业卖掉？

傍上“大款”

瑞宝改制前是一家国有企业，曾隶属于原一汽吉林轻型车厂，公司主导产品为汽车灯具、汽车门锁、汽车玻璃升降器和汽车后视镜等，2005年6月15日，东光集团以3736万价款成功收购了吉林瑞宝车灯，实现全资控股。被东光并购前，瑞宝在2004年9月30日后的净资产达到3619万元，车灯产品已具有年产20万辆份的生产能力。但其收益却并不理想，2004年公司的汽车配套销量为9.8万辆份，销售收入为6642万元，仅实现利润136万元。

根据《经理人》的调查，事实上，2005年在对瑞宝实施重组和改革时，东光集团就埋下瑞宝被兼并的“伏笔”，提出应同国际专业公司合资合作，取得技术上的领先优势。

几年来，东光一直在观察寻找合适的兼并方，并接洽过一些车灯制造企业，但是出嫁的过程并不是一帆风顺，在一些潜在的收购方眼中，瑞宝的生产规模、市场、技术能力等与自己的要求不符合，东光集团总经理于中赤形象地将之比喻为：“人家没相中，就是姑娘还不行，没成熟，没丰满。”

上海小糸车灯公司逐渐进入了东光的视野。小糸是中外合资企业，创建于1989年2月28日。中方股东为上海华域汽车系统股份有限公司，外方股东为株式会社小糸制作所和丰田通商株式会社。从2003年至今，小糸一直是国内车灯市场的“老大”，市场占有率达到50%以上。

被兼并前，瑞宝就和上海小糸在员工培训等很多方面进行合作，2008年又建立了技术与市场的战略合作关系，包括联合竞标大客户等。合作关系建立后，使瑞宝公司增加了一汽轿车市场，此前瑞宝公司的客户只有一汽解放公司、一汽吉林汽车公司等。上海小糸的技术和管理能力在国内居于领先地位，这是东光管理层认可的一个重要原因，而且，在产业链和市场上，小糸具有强大的优势，与瑞宝可实现强强联合。

接掌瑞宝4年后，东光通过帮助瑞宝开拓市场、提升车灯的核心技术、降低成本等手段，提升了瑞宝的实际资本价值。2009年由于市场拉动和新进的一汽轿车市场的原因，瑞宝收入首度过亿元，实现扭亏为盈，而此前的年度收入一直在6000万元和7000万元之间徘徊。2010年第一季度瑞宝公司销售收入继续保持2009年的强劲态势，共实现销售收入4367万元，同比增长了180.12%；实现利润总额88万元，同比增加72万元。

瑞宝走上良性发展轨道，加上良好的合作基础，使得双方在几个月的磋商后，达成了交易，小糸以3163万元购买了瑞宝51%的股份。与当初收购瑞宝相比，这笔交易使得东光的投资获利达到3倍以上。

于中赤向《经理人》总结资本运作的经验，“做企业，要学会兼并别人，更要学会被兼并，被兼并的立足点最终是为了让企业赚钱、收益最大化，我们主动‘傍大款’，希望通过兼并，改变企业的经营环境、市场环境，因此，我们需要一个强有力的兼并对象，有科学的发展能力，上海小糸就符合这个条件。”

互利共赢

兼并首先帮助瑞宝的技术和管理能力迅速提升。“目前小糸已向瑞宝派出了多位生产、技术、管理方面的人才。”按照2010年的发展战略，瑞宝公司将按上海小糸公司的要求进行生产线技术改造；实现上海小糸转移产品的批量转产；按照上海小糸公司管理和制度进行组织、制度重造，导入上海小糸公司日式精益化管理，降低成本。

通过小糸，瑞宝将进入上海的汽车车灯配套市场，小糸在OEM出口方面实力雄厚，从2002年起，为通用、戴姆勒—克莱斯勒等汽车品牌提供车灯配套产品，瑞宝未来可进一步提升海外市场OEM的市场份额。“2010年力争实现收入1.6亿元，利润400万元。”东光集团相关负责人介绍。

而对于上海小糸来说，瑞宝今后将成为其在北方重要的生产基地，小糸是一汽轿车、一汽大众等一汽集团企业的主要供应商，入主瑞宝后，可以利用东光集团在地理上的配套服务便利条件和低成本生产制造汽车灯具的优势，立足一汽企业扩大北方市场，实现为北方车企近距离配套和服务。

于中赤透露，小糸还将获得瑞宝带来的一系列成本优势。据了解，小糸的客户主要为上海通用、上海大众等主机厂。生产基地多分布在东部和中部，这些区域的生产成本比东北的汽车配套企业高，而瑞宝的生产成本包括人工、物流、材料等，比东部沿海至少低15%左右。

“原来我们主导瑞宝，得操很多心，冒很多的风险。现在交给强者来管理，虽然我们出让了51%的股份，但是收获了一个有持续盈利能力的企业。”于中赤认为，这是强强联合最好的版本。

来自：经理人网