手术机器人迎“生态战”：跨国器械如何在中国市场打差异化牌？

21世纪经济报道记者季媛媛

“我母亲走路都是侧着走，用代偿的方式走。我加入史赛克以后催促了她很久，她才去做髋关节置换。”史赛克中国总经理张绍斌在接受21世纪经济报记者采访时，讲了一个私人的细节。

这个细节背后，是一个更大的产业命题：当集采把关节假体价格打到地板价，当国产骨科机器人以低价策略快速铺开，跨国医疗器械公司在中国市场还能靠什么赚钱？

过去五年，史赛克参与了关节集采的全过程，假体价格大幅下降，市场金额和利润空间被压缩。但与此同时，史赛克把Mako关节机器人带到了中国，用机器人辅助手术拉动了一个新的增量市场。用张绍斌的话说，“不是在存量里打价格战，而是用差异化能力把市场做大”。

这并非史赛克一家的选择。强生、美敦力、西门子医疗等跨国器械巨头都在中国市场经历类似的战略调整：集采覆盖的成熟产品线负责“进院”和“可及性”，创新设备和高值耗材负责“差异化”和“品牌势能”。

手术机器人，恰恰是这场转型中最具代表性的赛道。它既承载着跨国公司的技术优势，又面临着国产厂商的价格冲击、收费政策的不确定性以及医院采购意愿的波动。在这个生态里，谁能把“设备+耗材+培训+服务”的闭环跑通，谁才能真正留在牌桌上。

手术机器人“生态战”怎么打？

手术机器人赛道有多热，看COA学术年会就知道了。张绍斌透露，史赛克今年携带60多款产品参展，其中10款是最新产品，而手术机器人是“最主要的话题之一”。

但热度之下，一个尴尬的现实是：国内骨科手术机器人市占率第一的天智航，业绩表现并不亮眼。这引出一个关键问题：手术机器人的商业模式，到底靠什么赚钱？

达芬奇腔镜手术机器人给出了一种答案：“剃须刀式”商业模式，设备装机后靠耗材和维保持续盈利。但骨科机器人的逻辑不完全相同。

史赛克的Mako系统在中国市场选择了一条相对封闭的路线，机器人只能配合史赛克自己的假体使用。张绍斌解释，这不是商业上的故意设限，而是注册和临床验证的逻辑决定的：“机器人在注册时临床数据使用的都是史赛克自己的假体，拿到注册证之后，从合规角度只能配合史赛克的假体使用。如果要兼容其他品牌假体，需要获得相应假体的数据、做数据匹配、再到临床验证和注册。”

这一解释揭示了骨科机器人生态的一个核心特征：设备与假体的强绑定。对于医院而言，如果参与了集采，需要用中标假体完成配额量，而Mako机器人只能配史赛克假体，表面上看似矛盾。

但张绍斌指出，史赛克本身就是集采中标企业，Mako销售的主要对象就是集采中标医院，“我们在聊Mako手术量的时候，实际上就是假体的带量获得的量”。

更重要的是，集采报量报的是当年量，而中国关节手术需求每年都在增长。随着假体价格下降和老龄化加深，择期手术的增量部分不在集采报量之内，“对于这部分增量，史赛克可能有更多主动权”。

但真正的护城河不在设备本身，而在培训体系。张绍斌算了一笔时间账：2012年，Mako刚进入中国市场开始注册时，整个市场对骨科机器人几乎是“小白”。史赛克从国外请专家进来，一个培训班一个培训班地带，一个班6到8个人，每周走遍全国。

到现在，每年举办超过10期Mako授证课程，累计认证人数超过700名。这些培训中心不仅是中国培训中心，也是亚太培训中心，国外医生也来学习。

相比之下，部分国产机器人厂商以低价策略快速进入中小医院，但机器人买进去只是第一步，真正要用起来，医生的操作水平需要大量培训和教育。而教育培训的投入，并不是很多国产厂家的强项。

这构成了手术机器人生态的第一层竞争：不是比谁设备便宜，而是比谁能把设备真正用起来、用出效果。收费政策的落地则是第二层变量。今年国家出台创新技术价格立项指南，手术机器人被纳入其中，全国才开始执行收费指南。在此之前，只有六七个省出台了相关规定，且价格各异。

张绍斌坦言，政策刚出台，各省落地进度不一，医院决策层如何评估设备投入价值仍需时间验证。但学术会议上的风向已经变了：“一家医院的骨科团队，如果没有接触和学习过手术机器人相关技术，当这项技术逐步成为行业标配时，不掌握这项技术的医生，在同行交流中就很容易缺少共同话题。”

集采是基本盘，机器人是增量盘

谈及集采对骨科市场的重塑，用张绍斌的话说，“过去五年我脑子里一直在回顾”。关节集采从开始到现在已经五年，人工关节即将进入第三轮集采。

价格下降带来的普惠效应显而易见——更多患者能以可负担的价格获得高质量治疗。但对企业而言，市场金额和利润空间被压缩，业绩承压是客观现实。

史赛克的应对策略不是退出，而是重新定义集采产品在业务版图中的位置。张绍斌把植入物和耗材参与集采视为“基本盘”，解决的是“进院”和“可及性”问题；把手术机器人视为“差异化增量”，服务的是医生和患者对手术精度和品质的更高追求。

两块业务通过整体解决方案形成协同：集采产品保证覆盖和规模，机器人等高精尖产品提升手术质量和品牌势能，反过来增强客户对史赛克整体方案的黏性。

这个逻辑的关键在于，集采假体和机器人不是二选一的关系。张绍斌用一个反面场景解释了为什么史赛克必须参与集采：“当患者用史赛克的机器人做手术时，发现我们的假体没有集采中标入院，可能面临两个选择：用标外量，但标外量不可控；或者医生每次选择非集采产品都要打报告、做申请，流程特别复杂。这会给客户造成非常大的不便。”

换句话说，如果假体缺位，机器人业务也会失去根基。参与集采不是被动应对，而是主动补齐生态闭环中不可或缺的一环。

但集采赛道本身的竞争也在加剧。张绍斌观察到，骨科机器人赛道参与者众多，不少厂家的设计理念、核心零部件采购来源比较接近，术式和方法也差不多，同质化明显。“同质化一高，客户做选择时，产品本身的差异就不那么重要了，价格权重就会上升；价格一打，利润空间就更薄。”

在这种情况下，只做单一机器人设备或单一假体的公司很难形成持续竞争力。史赛克强调的是协同：机器人、假体、培训、服务形成系统能力，而不是靠单一产品去拼价格。

这种协同能力在集采报价策略上也给了史赛克更多腾挪空间。张绍斌透露，总部对中国的授权非常充分，中国团队可以100%制定在华策略。“我们会通过季度汇报、年度汇报，让总部管理者了解我们想在中国做什么、中国的机遇在哪里。一旦达成一致，我们会被充分授权。”

史赛克的体量也提供了抗风险能力，在全球医疗器械企业中位居前十甚至前五。但张绍斌强调，授权的前提是讲好中国故事：“全球那么多国家，如果每年的投资是固定的话，放在哪个国家、放在哪个更有潜力的市场，应该怎么去选择产品的分类就非常重要。中国市场本身的特点，人口基数、老龄化，再加上对医疗质量不断提高的要求，让我们更有信心说，这个赛道成功的概率最大。”

本土化是“长出来”的

如果说机器人生态的第一层竞争是培训和服务，第二层是集采协同，那么第三层则是本土化创新的深度。史赛克今年推出的首款国产超声外科手术设备“凤凰无界”，提供了一个值得拆解的样本。

这款产品的起点并非“把进口产品拿到国内组装”。张绍斌明确区分了两个概念：SKD和CKD看上去是国内工厂做出来的，但“这不是我们的理念”。史赛克定义的本土化，是产品的设计与核心零部件都贴合国内临床需求、直击患者痛点，依托中国供应链完成完整设计与生产。

凤凰无界的研发过程有50多位中国医生参与，在延续进口Sonopet神外应用技术优势的同时，拓展到脊柱外科场景，新增了适用于脊柱的孔镜刀头、采用了更适合术者使用习惯的手柄。

但本土化并不意味着降低标准。一个细节颇具说服力：凤凰无界定位100%国产化制造，合作方生产出设备后，史赛克把它送到爱尔兰的技术团队评估——Sonopet超声外科吸引系统产品正是爱尔兰团队研发设计的。工程师试用后认为整体很好，但刀头稳定性不够。追查下去，发现是刀头原材料的问题，需要使用一款国外生产的钛材料。

最终，这款产品实现了95%国产化，剩下5%的非国产部件是因为“质量是最重要的，性能是最重要的，毕竟这是和神经相关的手术，不能有一点差池”。张绍斌把这个选择称为“妥协”：“我们‘妥协’的这5%，是因为我们不想牺牲质量。”

这揭示了跨国器械公司本土化创新的一个核心矛盾：成本与质量的平衡。在集采常态化背景下，价格压力要求企业降本，但医疗产品的特殊性决定了降本不能以牺牲质量为代价。史赛克的解法是，通过本土合作获取供应链效率和成本优势，同时用全球质控体系守住质量底线。

选择合作伙伴的标准也因此变得清晰：声誉、合规性、规范程度、品牌认可度，以及质控标准能否与史赛克全球体系对齐。“道不同不相为谋，要在一起合作，首先要想到一起，做事的标准统一。”

更深一层看，本土化创新的驱动力不仅是成本，更是市场分层。张绍斌把中国市场拆分为三层：成熟市场、中端市场和县域基层市场。多数跨国企业的产品设计逻辑围绕成熟市场需求搭建，但中国并存三类需求迥异的市场。

超声骨刀此前在神外市场市占率很高，但要进入二线、三线市场，就需要一个更懂中国客户的合作伙伴，共同研发制造，做到质量控制更好、成本更低、价格能被更多客户接受。“凤凰无界拓展到脊柱领域，正是因为脊柱和骨科市场是神外市场的三倍以上，广大的市场更能在我们做商业化、做精益考量的时候获得全球的认可和支持。”张绍斌说。

至于外界关于“外企退出中国”的论调，张绍斌用产品线生命周期管理来解释部分脊柱产品注册证的注销：“成熟产品完成阶段性使命后逐步退出，创新产品不断推陈出新，这是正常的新陈代谢。”与此同时，史赛克在做“加法”：Mako关节机器人近期在美国推出了脊柱和肩关节领域应用，凤凰无界也覆盖脊柱领域的椎间孔镜相关应用。资源聚焦到更高层次、更新的患者需求上，这并不影响对中国市场的长期承诺。

采访接近尾声时，张绍斌聊起自己三十余年的行业观察。他把中国医疗器械市场的发展分为几个阶段：2000年之前，进口产品就是前沿技术的代表，跨国企业以开放姿态进入，增长斜率最高；2000至2010年，市场爆发式扩张，外企设立合资工厂，本土产业开始技术积淀；2010至2020年，本土技术从仿制走向自主研发，逐步与进口产品并驾齐驱。

如今，竞争核心落到运营能力、产品实力和差异化价值上。“外资企业若想在中国市场维持高速增长，唯有持续创新、坚持前瞻性投入。一项创新开辟出新市场，而后逐步演变为红海，再依靠新一轮创新开辟新空间。行业比拼的，是谁能够更快切入新兴领域。”张绍斌强调。