友邦打败友邦

导语：11.25万元人均保费，能否线性外推？

友邦加速扩张这几年，代理人合规也同步进入公众视野。

8月28日，据国家金融监督管理总局北京监管局，时任友邦人寿保险有限公司（简称友邦人寿）北京分公司个人代理人郭鹏，因阻碍投保人履行如实告知义务，被警告并罚款人民币2万元。

阻碍如实告知，其后果比普通的销售误导更为严重。投保人因未如实告知而被拒赔时，从保险合同成立伊始，其所期待的保障就已被法律所否定。

友邦代理人违规的记录可追溯到更早，但近年来违规广度与深度，颇有升级迹象。

2020年10月，友邦人寿北京分公司因存在唆使、诱导保险代理人进行违背诚信义务的活动受罚。2021年，江苏分公司扬州中心支公司因未按规定聘任有犯罪前科的个人保险代理人被罚。

2025年全年，友邦人寿多家分支机构因违法违规行为被监管部门采取监管措施，其中苏州中心支公司因“委托医护人员销售健康保险产品”“财务、业务数据不真实”等多项违规，被处以警告并罚款。

友邦保险在香港市场的合规压力也在加大。

2025年10月，友邦保险前强积金附属中介人林忠豪，因在强积金表格上伪冒四名计划成员的签名，被积金局取消中介人注册资格13年。这是自2012年强积金中介人法定规管制度实施以来针对附属中介人最严厉的惩罚。

2026年1月，据媒体报道，一份递交至香港保监局的举报材料显示，涉嫌“飞单”的保单举报多达1300余份，均有明确的保单编号可查。涉案代理人至少数十人，案发时主要任职于友邦保险、中国人寿等头部险企，涉及保单金额预估达2亿港元。

“飞单”的本质，是代理人将本属于所属险企的保单私下转介给经纪公司，绕过公司监控、从而套取远高于常规佣金的“转介费”回报。

这已经不再是单个代理人的道德失范，而是一种系统性的、有组织的违规行为。

从个人代理人执业失范到机构管理缺位，从内地监管处罚到香港系统性“飞单”，友邦代理人合规问题，超出了偶发个体范畴。

以代理人高素质为立身之本的友邦，为何近年来“精英代理人”屡屡踩线？

这是一个令人困惑的悖论。

愿意为人付出时间和成本的耐心，曾是友邦最深的护城河。

友邦保险1992年将代理人制度引入中国内地，2010年时任友邦保险CEO杜嘉祺，带领公司确立了“最优秀代理”策略，以高佣金、严筛选、强培训打造精英销售团队。

2010年至2019年的人海战术大扩容时代，中国人寿、平安人寿的代理人迈上百万级别。彼时受限于外资险企身份，友邦始终停留在几万人的规模。

但友邦人寿13个月营销员留存率长期维持在65%左右，5年以上代理人留存率达47%，显著高于行业平均水平21%。

友邦保险的成功，是三十年隐忍和定力的回馈，背后是高速发展机会的放弃。在长期风险管理能力建立过程中，它主动或被动地牺牲了依靠规模扩张成为巨头企业的机会，换来了“精英代理人”的品牌定位与消费者认知。

现在，它正在把当年放弃的东西重新捡起来。

转折始于2020年。此前，友邦保险在中国内地只能以北上广等少数几家分公司的形式经营，业务版图受限于此，无法自主向新的省份拓展。

2020年，友邦保险在中国内地的业务完成“分改子”改建，友邦人寿正式成立，成为中国内地首家外资独资寿险公司。

改建的核心，是将原上海分公司“升级”为具有独立法人资格的子公司，原有其他分公司则改建为这家子公司的下属机构。由此，友邦在内地的运营主体从松散的分公司群整合为一家统一的法人机构。

“分改子”打破了政策壁垒，区域扩张由此开启。

作为法人实体，友邦人寿可以根据战略规划向监管机构申请在更多区域设立分支机构。

2019年以来，友邦已启动新区域布局，获批筹建四川、湖北等新机构，改建完成后，这一进程显著提速。截至2026年上半年，友邦人寿已在四川、湖北、天津、河北、河南、山东、安徽、重庆、浙江新增设立9家分支机构，目前共在14个地区运营业务。

伴随第9家分支机构浙江分公司正式开业，友邦可触达中国内地逾70%的寿险市场。这些新设机构均为友邦人寿的省级分公司，是这家法人子公司体系内的延伸，而非独立的新子公司，所有新区域均纳入友邦人寿的统一管理和治理架构之下。

友邦保险首席执行官兼总裁李源祥多次强调，中国内地是友邦保险集团最重要的市场，无论从未来成长空间还是对集团的贡献，都将排第一。

集团将大量资源倾注于此，战略重心也之发生变化。

友邦管理层为新区域设定了2025年至2030年新业务价值复合年均增长率达40%的目标。

2025年，友邦人寿全年新业务价值仅增长2%，在友邦保险主要地区市场中增速处于末尾。

但到了2026年上半年，友邦人寿新业务价值增加20%至9.37亿美元，年化新保费增长30%。营销员渠道新业务价值增长24%，活跃营销员人数增长14%，活跃新进营销员增长25%。

从2%到20%V型反转，规模扩张也在暴露其质量乘数式衰减。

就今年上半年而言，活跃新进营销员虽增长25%，但其贡献的新业务价值仅占营销员渠道的20%。新增人力的单位产出低于存量队伍的平均水平。

2024年11月，友邦人寿原总经理兼首席执行官张晓宇升任友邦保险集团区域首席执行官，分管中国内地、韩国和越南业务。2025年6月，原平安人寿总经理余宏获批担任友邦人寿总经理兼首席执行官，全面负责公司战略规划与实施及日常运营。

张晓宇在友邦工作超过二十年，是友邦精英文化与长期主义培养体系的核心执行者。他的离任与深本土化“游戏规则”的余宏接任，被视为友邦管理风格转向一个标志性节点。

以余宏为代表的强执行文化与友邦传统文化与长周期培养逻辑，天然存在差异。但这也正是她进入友邦的核心价值所在。

业内认为，随着一批在内地市场深耕多年、擅长渠道建设与队伍管理的高管入驻核心层，友邦的管理风格悄然生变。

推动这种风格转变的深层契机，在于友邦人寿完成区域扩容后，规模增长的硬性压力与新市场业绩目标之间的角力。

2025年至2030年新业务价值复合年均增长率40%的目标，意味着在五到六年内，新业务价值要增长近四倍。而友邦传统代理人筛选模式下，人均产能培育周期长、培训投入大，代理人供给速度难以匹配这一目标。

扩张现实需求与既有培养节奏之间，产生了显著矛盾，管理层必须在两者之间做出选择。

友邦的选择，是引入一套更具执行力、更擅长规模扩张的管理话语体系。

风格转变的后果，首先体现在在代理人队伍结构和质量上。

2026年一季度，友邦人寿以11.25万元人均保费位居首位，远超行业人均保费2万元的平均水平。

如以此论证扩招的可行性，则未免陷入静态思维的延伸。

达到11.25万元的代理人，是经过筛选、培训和留存后的高产能存量“精英幸存者”。

人均产能能否维持在原有水平，取决于新人在多大程度上能够复制存量精英的转化效率。规模扩张带来管理稀释、筛选标准隐性松动以及培训资源分散，都在挑战友邦过去赖以维系“精英代理人”标签的闭环逻辑。

大量新人涌入后，人均产能几乎必然被稀释。而更深层矛盾，在于代理人渠道的价值率天花板。

年化新保费增长30%，利润率却在下降。友邦人寿新业务价值利润率，从去年同期的58.6%下降至54.1%。

友邦保险管理层认为，这反映产品组合转向更具资本效率的分红储蓄产品。

2026年上半年，分红类储蓄产品在营销员渠道新业务价值中占比57%，对比保障类产品仅占35%。而就在2024年，后者新业务价值还占营销员渠道新业务的46%。

两年之内，保障占比从46%降至35%，结构性转向十分明显。

代理人渠道的价值率触及行业天花板，继续依赖它驱动增长，只有两条路：扩人，或者降质。

友邦选择同时走两条路——扩招代理人，同时将产品结构从高价值的保障转向低价值的储蓄。这套组合在财务上有效，新业务价值确实增长了20%，但也将友邦的代理人渠道从高价值的差异化渠道，拉向高规模的同质化渠道。

友邦多位核心管理层都强调过长期主义。

长期主义落地于每一个考核指标和管理动作中的选择，过去体现在三个“慢”上：慢筛选、慢培养、慢回报。

“精英代理人”的品牌认知，作为友邦核心竞争力，是一套需要长期维护的差异化定位。

KPI全面转向短期规模，长期主义就已经在不知不觉中被“速度主义”替代了。这或是目标体系自身结构使然——五年复合增长40%，很难慢工出细活。

友邦追求规模的新逻辑，挑战着过往赖以成功的根基。在财务上正确的逻辑，反而可能在战略上“危险”，关乎品牌，更关乎合规。

规模扩张的速度，正在考验质量壁垒的承载力。

变得越来越不像自己，友邦还是那个友邦吗？

2025年10月，曾于2010年至2017年担任友邦保险集团首席执行官的杜嘉祺回归接任集团独立非执行主席。杜嘉祺正是当年确立“最优秀代理”策略的缔造者。

这很难不让人联想到集团层面对当前路线的某种审视。