两年毙掉九成门店，从“穷鬼天堂”到关店潮：嗨特购的折扣生意为什么做不下去了

文｜观潮新消费

2022年9月，嗨特购北京西单大悦城旗舰店高调落地，开业头两天，海蓝之谜、雅诗兰黛小棕瓶等大牌商品被抢购一空，某款医用面膜单日卖出约8000盒，门店客流累计突破1万人次，是无数消费者追捧的网红折扣店。

目前，这家承载品牌高光的标杆门店已经撤场关闭，店内货架清空、杂物堆积，物业以商铺优化改造为由封停铺面。

西单店的落幕并非个例，北京西红门荟聚、朝阳合生汇等多家核心商圈门店接连停业，上海区域门店基本全部清退，整体开店节奏大幅放缓，加盟业务几乎停摆。窄门餐眼数据显示，截至2026年7月，全国在营门店仅剩39家，相比巅峰时期缩水超九成。

昔日狂奔的折扣明星，如今正艰难寻求转型生存之路。

千店蓝图中途夭折

嗨特购的故事始于2021年1月。彼时，正价和高价商品处于“供过于求”的状态。受经济环境影响，品牌方销售预期接连落空，零售商库存积压严重，为了回笼资金、腾出仓储空间，大牌们纷纷将库存以极低价格出清，尾货市场迅速膨胀。与此同时，许多消费者在疫情反复下养成了“量入为出”的习惯，社交媒体上涌现了无数临期食品探店攻略和薅羊毛指南的分享帖，省钱既是被动应对收入不确定性的选择，也是一种新的消费时尚。刚从去哪儿集团离职的张强盯上这个风口，成立了北京优品酷卖科技有限公司，推出专做临期生意的嗨特购。他曾任职于阿里巴巴、美团等互联网大厂，具有较强的零售终端感知与团队管理等能力，十分擅长在消费变化的节点上找到突破口，基于用户画像进行精准投放与流量转化。

在互联网老兵的运作下，嗨特购首店在北京望京B1开业便火爆出圈，1元一瓶的依云矿泉水、三块五的巴黎水、半价曼秀雷敦等超低价标品，不仅吸引了周边居民，还有人专程跑来打卡，这家店在当时被人戏称为“穷鬼天堂”。

凭借极致性价比定位与门店超预期的单店模型，嗨特购迅速成为资本宠儿。2021年被险峰长青、高榕创投、觉资投资、光点投资等机构看中，先后完成天使轮和Pre-A轮融资；2022年再度获得蓝图创投、QY Capital等机构的A轮融资。多轮资本助推下，嗨特购开启狂飙式扩张。2022年开出超200家店，2023年继续高歌猛进，全年新增31家至268家。2024年8月，张强接受采访时宣称门店数量接近500家，直营与加盟比例约1:1，放言未来可能发展到3000家。

不到一个月，创始人的态度突然反转。9月初，嗨特购官宣加码供应链与技术体系建设，经营重心从“烧钱扩张”转向“求稳盈利”，战略变更的消息传出之前，品牌刚完成亿元级B轮融资，市场传闻资方对单店盈利、健康现金流提出硬性约束，倒逼张强优先解决盈利难题。结果求稳还未实现，经营却先一步崩塌。

2025年起，嗨特购传出拖欠供应商货款的消息。有供应商在社交媒体上爆料称，嗨特购拖欠多位供应商货款，被拖欠三四十万元的供应商不在少数，更有甚者被欠上百万元。企查查数据显示，2024年6月至今，母公司北京优品酷卖科技已9次被列为被执行人，其中有3笔尚未结清，未结金额累计24.15万元，并被限制高消费、深陷房屋租赁合同纠纷、买卖合同纠纷、劳动合同纠纷等多起司法纠纷。供应商端的裂缝尚未修补，加盟商体系又迅速瓦解。2026年5月，嗨特购面向加盟商的配货频次和货量明显下降，有供应链资源的加盟商自行采购货源维持经营，没有独立采购能力的加盟商只能陆续退场，如今部分在营的加盟店不再从总部进货，而是完全自力更生。有加盟商透露，投入四五十万开店，品牌原本承诺的18个月回本彻底落空，连正常补货都补不了，加盟模式由“共同致富”变成“各自谋生”。

深受其害的还有无数买家。由于履约和售后机制不完善，嗨特购多地闭店后涌现大量投诉，涉及会员权益无法兑现、余额无法使用和退还以及存在诱导消费等问题。

消费者对嗨特购的投诉内容图片来源：黑猫投诉

如今，该品牌的微信账号和抖音账号都已停止更新，官方小程序也无法正常使用，运营持续恶化、售后履约机制基本瘫痪，消费者连维权的地方都没有。加盟体系几乎崩塌、原本的直营体系名存实亡，嗨特购走到这一步，归根结底是自身短板太多。

尾货模式彻底失灵

嗨特购的衰败并非偶然，而是由其商业模式决定的。嗨特购是典型的软折扣玩家，早期靠超低价定位在市场混得风生水起。门店主要售卖日化产品、休闲食品和酒水饮料等品类，大牌尾货与临期食品的占比非常高，前者更是门店的流量王牌。

这种赚钱模式的命门一目了然：“引流品的供给完全仰仗大牌的库存出清节奏和尾货品相，嗨特购对这类货源没有任何掌控力，对于它来说，优质的低价货源不是主动创造的，而是等来的”。说得再直接些，嗨特购这类折扣店本质是品牌方的“下水道”，大牌每年都有几批货因产品更新换代、包装变更或是IP授权到期、滞销等原因不能在正价渠道卖，需要一个独立渠道接走，嗨特购正是承接这些低价库存的地方。

可一旦大牌对尾货有更好的处理方式，或是自己做尾货生意，嗨特购就得直面货源断供的威胁。

以雅诗兰黛为例，作为嗨特购深度合作的供应商，集团已布局独立折扣零售渠道The Cosmetics Company Store承接库存，品牌方自主消化尾货的渠道愈发完善，流入第三方折扣渠道的货源随之收缩，直接推高了嗨特购的拿货成本与采购难度。

大牌亲自下场，让嗨特购本就脆弱的供应链雪上加霜，终端的造血能力进一步被削弱。

买家喜欢的引流品类虽是动销主力，但频频断货，无法实现客流的持续转化，而普通低价商品在价格上敌不过电商大促、品质又不如正价渠道，不具备太突出的竞争力，门店生态更多还是依赖新鲜感和低价的牌子货吸引消费者复购，并未形成真正的护城河。

即便后来推出99元付费会员卡、上线抖音团购以及增设二手奢侈品专区，并孵化“强小鲁”“木头奇奇”等自有品牌，试图摆脱对尾货的依赖、提高复购与毛利，最终也没能如愿。

会员制被诟病花钱买折扣、二奢与折扣零售客群需求错位、自有品牌更是缺乏号召力，无法替代大牌正品成为引流核心，一连串自救动作都未触及病灶，嗨特购始终困在低价陷阱里，迟迟未能完成自我升级。

品牌的生存困境远不止于此，高昂租金更是让其加速坠落。

嗨特购的门店选址几乎都在核心商圈购物中心，租金自然不便宜。有加盟商透露，150-300平方米的标准店型月租金大约在4-6万元，面积超千平方米的大店月租金保守在十万元左右。

高租金点位与平价定位明显不匹配，客流一旦下滑，门店盈利很难对冲房租成本。今年嗨特购因欠租已经被枫蓝国际购物中心、华联BHG Mall常营店及西单大悦城等多家商场公开催缴或终止合作。

中国企业资本联盟副理事长柏文喜一语道破关键：消费者冲着低价来，但卖便宜货赚不了太多钱，品牌早期还能靠融资撑门面，可资本故事讲不下去后，高租金就成了第一张倒下的多米诺骨牌。

资本介入是把双刃剑，嗨特购靠融资快速铺店，短短几年体量冲至上百家，账上资金充沛时租金与人力成本构不成什么压力，但用“速度换规模、规模换估值”的打法，极容易走进死胡同。

资方对规模与盈利的双重诉求，令品牌在发展中左右为难，过度扩张则供应链与管理会超负荷，放缓脚步又无法兑现资本的增长预期。最终，既未形成稳定的盈利模式，也透支了规模增长的空间，落得一地鸡毛。多重矛盾集中爆发之下，这家始终未能建立起品牌壁垒的折扣零售头部，沦落到大规模缩店自保的地步，那些苟活下来的门店还面临回本周期不断拉长的难题。

遇冷的不只是嗨特购，整个软折扣赛道都在经历一场残酷洗牌。

软折扣赛道四面楚歌

软折扣赛道的另一个头部品牌，好特卖的日子同样不好过。

2025年底，好特卖被曝陆续关闭北京、广州、杭州、长沙等核心城市门店，部分城市甚至中止开放加盟，扩张步伐骤然停歇。

这一年新增门店大幅回落至几十家，加盟策略从“全面扩张”转向“聚焦核心城市”，供应链半径和管理半径同步收缩，单店日营业额更是从巅峰时9万元跌至1万多元，跌幅接近九成。

软折扣玩家集体失速，症结不止于自身对尾货、临期的依赖，更关键的是这几年折扣零售竞争过分激烈，能买到便宜货的地方太多了。

特别是量贩零食的碾压式冲击，嗨特购们根本吃不消。首先是规模优势，截至2026年7月底，鸣鸣很忙的签约门店超30000家、万辰集团突破20000家，二者GMV合计市场占有率超75%，呈现双寡头垄断趋势。

供应链与成本上，量贩零食超90%的货源由品牌直采，并用现款结算的方式议价，从采购环节就压住了成本；门店扎根社区，既不用担心客流又能节省房租；前期建立密集的仓储网络，将物流费用率维持在0.9%。这套高效可持续的低成本体系，运作起来比软折扣品牌从容得多。

传统商超凭借自有品牌开发能力和大牌直供体系，也纷纷布局硬折扣赛道。2025年7月，物美推出“物美超值”和“物美+”两大硬折扣品牌。前者的SKU有1300多种，自有品牌产品占比超过六成，后者同样以常态化低价折扣为主要销售模式，数千款低价商品实现全品类覆盖，这两个子品牌是物美吸引客流的核心利器。

2026年5月，华润万家与天虹的社区平价超市“万家家选”与“daily天虹心选”在同日开业，前者超700款商品低于9.9元、自有品牌占比超60%，后者精选1800个SKU、自有品牌占比超50%。

作为硬折扣全球标杆的奥乐齐紧随其后，从2025年开始走出上海，进驻苏州、无锡、常州、南京、镇江、扬州等长三角城市，全年新开约30家门店，2026年一季度门店突破100家，计划年内新增超50家。就连即时零售都加入了这场折扣战。盒马是最激进的玩家，旗下折扣品牌超盒算NB以每月20家以上的速度拓店，2025年新开门店超200家，目前门店总数已突破600家。

步伐稍慢的京东、美团同样没有缺席。京东折扣超市已开出9家门店，计划半年内再开30-50家；美团“快乐猴”门店数突破50家，远期目标直指1000家。

量贩零食、传统商超等玩家的打法各异，但核心竞争力均源于强大的自主品牌建设，通过直接对接生产环节、跳过品牌方和经销商等中间环节，从供应链上游实现可持续低价。软折扣则是用“商品价值折损”换取低价，不仅货源不可控、还很难形成用户粘性，对比之下，前者明显比后者稳得多。折扣市场的竞争早已超越单纯的价格战，转向供应链、商品结构、运营能力的全方位效率比拼，曾经靠库存红利和资本叙事的玩家开始掉队，它们败在不够高效、不够系统。

而那些留在牌桌上的玩家，验证了一个事实：“真正的折扣零售，不是偶尔把一件商品卖得便宜，而是一直保持低价，并将其做成一门可延续的生意”。

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