美的每年九月最重要的三件事

来源：市场资讯

（来源：定位与商业模式研究）

九月是一个真正承上启下的月份，是经营节奏的“分水岭” 。

美的有一套运行多年的“5311”经营节奏——五年战略规划、三年滚动规划、年度计划、月度分析的闭环管理。在这个节奏里，八月是承上启下的节点，九月则是正式启动下一年度经营布局的起点。

可以说，到了9月，集团已经将50%的精力放到新年的布局了。

很多企业到了年底才开始想明年的事，匆忙开个战略会、做个预算，元旦一过就硬着头皮往下推。

美的九月启动下一年的BP（年度经营计划），10月底完成预算编制，比多数企业整整领先了2-3个月。

凡是预则立，不预则废，也正是战略与经营的势能。

美的每年九月集中做三件事：新年度经营计划、全面预算策划、干部盘点与全球校招。这三件事，对应着一个企业的三个核心命题——去哪儿、怎么去、谁带我们去。

第一件事：新年度经营计划

九月的第一项工作，是启动新年度经营计划的编制。

这项工作不是从零开始的。八月份，各事业部已经完成了对当年Q4及全年的经营研判——复盘找差距、问题检讨及改善策略、洞察找机会。九月的任务，是把这些研判转化为明年的行动纲领。

美的做经营计划，有一个基本前提：战略主轴牵引。

2011年，美的提出“产品领先、效率驱动、全球经营”三大战略主轴，执行八年，有力推动了公司高质量发展。战略主轴不是挂在墙上的口号，而是每年经营计划的总纲。所有事业部的年度计划，都要回答一个问题：你的计划，是在强化战略主轴，还是在偏离它？

美的年度经营计划从战略主轴里牵引出来的，千万不要认为美的战略做得轻，其实做得深，做得连贯，如果你战略没有考虑清晰，千万不要只做年度经营计划。

比如一个事业部明年想大幅增加营销费用做促销，但如果“产品领先”是战略主轴，那这个计划就要被质疑——你的钱为什么不投在研发上？反过来，如果一个事业部明年的计划是在效率上没有改进、在全球化上没有布局，那这个计划也不会被审批通过。

具体到操作层面，九月的经营计划工作包括几个关键动作：

一是对Q4及全年的研判。 各事业部要对当年最后一季度的市场走势做出预判，并对全年目标达成情况进行滚动预测。这不是简单的数字游戏——研判的结果直接决定了明年计划的起点。

二是系统复盘找差距。 美的文化反对光说不练、眼高手低，提倡低调务实。复盘不搞形式主义，不是开个会、写个报告就完了。要找到真正的差距——目标与结果的差距、能力与要求的差距、资源与需求的差距。

三是问题检讨及改善策略。 找到差距之后，要拿出具体的改善方案。美的有一句话：经营是不断改善的过程。九月做的改善方案，不是马上要执行的，而是要纳入明年的经营计划中，变成明年的关键任务。

四是洞察找机会。 复盘是看过去，洞察是看未来。市场有什么新变化？竞争格局有什么新动向？技术有什么新突破？这些洞察要转化为新年度的增长机会。

五是确定新年度经营策略和关键任务。 在战略主轴牵引下，明确明年的经营策略——是冲规模还是保利润？是进攻还是防守？是扩张还是收缩？然后把这些策略分解为关键任务，落实到具体的责任人和时间节点。

六是产销大纲的编制。 这是经营计划中最硬核的部分——明年生产多少、销售多少、采购多少。产销大纲不是拍脑袋定的，而是基于市场洞察、产能评估、供应链能力综合测算出来的，前中后台、产研销采全面拉通，极为重要。

七是组织能力与干部盘点。 计划再好，没有人干也是白搭。九月的经营计划工作中，必须同步评估现有组织能力是否支撑明年的目标，现有干部队伍是否匹配明年的任务。

八是资源支持方案的确定。 兵马未动，粮草先行。明年的计划需要什么样的资源支持？人力、财力、物力怎么配置？这些都要在九月初步确定框架。

这套流程走下来，一份年度经营计划的雏形就出来了。但它还不是最终版本——接下来要跟预算“打架”，跟干部“对表”，反复打磨，直到十一月底才正式定稿。

第二件事：全面预算策划

经营计划是“做什么”，全面预算就是“花多少钱、怎么花”。

美的全面预算通常在每年九月份开始启动，十一月份定稿。但九月做的不是具体的预算编制——九月的核心工作是 “预算原则的制定和下发”。

预算原则是什么？是每年预算的指挥棒，代表着方向和规则。

很多企业的预算为什么做不好？因为他们把预算当成了财务部的案头工作，而不是战略的翻译器。美的不是。在美的，全面预算是对战略的解码与年度BP，是把战略目标转化为资源分配的语言。

1997年美的推进事业部制时引入了全面预算管理，经过二十多年的实践，全面预算管理已经成为全体美的人的重要经营语言、管理思维和经营工具。也正是全面预算的导入，实现了美的业财深度融合，经营稳健、风险可控，年度预算偏差率稳定在±5%之间。

九月的预算策划工作，核心是回答以下几个问题：

第一，明年的经营导向是什么？ 第二年是冲规模、还是保利润，抑或是规模与利润的某种平衡？这个导向决定了预算的基调——如果是冲规模，预算就要向市场端倾斜；如果是保利润，预算就要严控成本费用。

第二，预算的原则是什么？ 美的全面预算有十大原则，包括分层分级原则、链接战略原则、系统程序原则、稳健原则、聚焦经营原则、持续改善原则、责权匹配原则等。九月初，集团会根据战略计划，下发下一年预算原则、目标、策略方向、实现路径。这一环节采取自上而下运作，带有一定的方向性、战略性安排。

第三，提升要求和改善方案是什么？ 每年的预算不能是上一年的简单复制。要有提升要求——效率要提升多少？成本要降低多少？资产周转要加快多少？同时要有改善方案——哪些流程要优化？哪些费用要压减？哪些投资要追加？

美国著名管理学家戴维·奥利说： “全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键要素融合于一个体系之中的经营管理方法之一。”

美的用全面预算管理对外部不确定性对冲，对市场机会的抓取，对风险的防控，均起着非常重要的作用。何享健曾指出，经营管理企业最难的一点是：“不放权做不大，放了权收不住，会失控……你要有办法控制住，不能乱干。”而全面预算，就是美的“放而不乱”的核心管控工具之一。

在美的，预算不是财务部门闭门造车的东西。预算是一个“三上三下”的建设性博弈过程——自上而下定原则，自下而上报方案，上下反复沟通达成共识。这个过程一定会有讨价还价，但大家摆事实讲道理，最终会达成共识。如果这个过程沟通越好，预算就越有含金量。

九月的预算原则下发后，各事业部会在十月中旬之前形成预算初稿，十一月底之前完成审核定稿。整个周期横跨三个月，每一个环节都在打磨一件事：让资源精准匹配战略。

第三件事：干部盘点与全球校招

九月做的第三件事，是对人下手——不是贬义，是战略意义上的人才布局。

美的现任董事长方洪波强调：“我们要打造的是一个平台，让每个人都能在这个平台上发光发热。”但这个平台能不能发光发热，取决于平台上站的是谁。

九月的干部盘点，是基于当年绩效结果及述职情况，确定新一年的人才布局。具体包括：

一是对现任干部的全面评估。 谁干得好、谁干得不好、谁可以提拔、谁需要调整？这些评估不是凭印象，而是基于全年绩效数据，即结果导向，绩效为王，其它如360评价，仅述职作为参考因素。

二是根据新年度经营计划确定人才需求。 明年的战略要往哪个方向走？需要什么样的人来干？现有的人才能不能匹配？缺口在哪里？

三是制定新年度的人才调整方案。 哪些岗位要换人？哪些人要晋升？哪些人要淘汰？哪些人需要跨部门调动？美的经理级以上的员工自我培养率达到96%，这说明美的的干部体系是以内部培养为主的。但内部培养不等于不流动——该调整的调整，该轮岗的轮岗，该淘汰的淘汰。

四是全球校园招聘的启动。每年九月，美的全球校园招聘正式启动。这不是简单的招人，而是战略级的人才储备。

美的校园招聘有三个显著特点：

第一是 “早” 。九月启动校招，比很多企业早了整整一个季度。为什么要这么早？因为好的人才从来不嫌早。你晚一步，好苗子就被别人抢走了。

第二是 “全球” 。美的的校招不是只在中国的985、211里转，而是面向全球。这与美的“全球经营”的战略主轴一脉相承——要做全球化的生意，就要有全球化的人才。

第三是“全面”。美的上下各层级，各部门全面深度参与校招，包括董事长本人也深度参与、关心关注校招策略。

美的7+3机制的核心，就是 “责权利能的完美匹配”——明确的责任、充分的权力、有竞争力的利益、持续成长的能力。九月做的干部盘点和校招，本质上是为这个机制寻找和配置最合适的人。

九月三件事的逻辑

把这三件事放在一起看，会发现一个清晰的逻辑链条：

经营计划回答“去哪里” ——明年的战略方向是什么？目标是什么？关键任务是什么？

全面预算回答“怎么去”——资源怎么配置？钱怎么花？风险怎么控？

干部盘点与校招回答“谁带我们去” ——谁来做？谁有资格做？谁值得培养？

这三件事，对应着战略、资源、人才三个维度。战略牵引资源，资源支撑战略，人才决定一切。任何一个维度出了问题，整个系统都会失灵。

很多企业不是没有战略，而是战略和预算是两张皮——战略会上说的天花乱坠，一做预算就回到老路上。美的不是。美的的战略、预算、考核激励是“三合一”的。战略定了，预算就跟着走；预算定了，考核就跟着来。战略、经营计划、预算、考核不能四张皮，一旦四张皮，经营管理一定会混乱。

很多企业也不是没有人才，而是人才和战略是脱节的——战略变了，人还是那拨人。美的不是。美的每年九月做干部盘点，就是要确保 “人随战略走”。

九月，是美的把战略、资源、人才三个齿轮重新咬合在一起的关键时刻。

对企业的启示

我为上百家企业提供管理咨询时，经常被问到一个问题：“我们怎么才能像美的一样做好年度经营规划？”

我的回答通常是：先做好战略，再做好BP，关键是组织力和资源保障。

美的这套体系，是经过二十多年持续打磨才形成的——1997年事业部制改革、战略主轴的迭代、BP的精准、“7+3”机制的完善、全面预算管理导入、每一块拼图都是在实践中逐步加上去的。

起点可以很简单：从现在开始，把九月当作未来战略、明年经营计划与预算的起点。

九月做的事，决定了明年能走多远。

何享健曾说： “美的的成功，关键是机制的成功。”而九月这三件事，正是这个营运机制运转的核心节点。

机制不是写在纸上的制度，是每年九月雷打不动地做这三件事——做经营计划、做预算策划、做干部盘点与校招。一年又一年，形成了习惯，养成了文化，变成了竞争力。

这就是美的九月三件事的全部秘密。