为什么过去成功的企业，很难再次崛起？| 长江读书501期

▍写在前面

过去二十年，商业世界上演了一场令人震撼的对比实验。

一边是巨头的陨落：柯达发明了数码相机，却被数码时代淘汰；诺基亚在功能机时代几乎无懈可击，却在智能手机时代猝死。

另一边是定义者不断崛起：特斯拉在传统车企普遍认为“电动车没有未来”的年代起步，短短十余年间重新定义了汽车，将整个汽车工业的竞争规则彻底改写；

华为在极限打压之下没有溃散，反而将外部压力转化为自主技术突破的驱动力，从技术追随者主动转型为规则的共建者。

这两种命运之间的距离，并不是资金、技术或市场机遇的差距——在很多关键节点上，传统巨头拥有的资源远比挑战者丰厚。

真正的差距，源于一套根本性的思维范式：是把商业当作“一局定输赢”的比赛，还是理解为一场永无终点、规则持续演变的无限游戏？

本期长江读书向你推荐安踏集团首席运营官、长江商学院DBA项目校友陈科的《无限游戏》一书。书中用大量案例拆解了优秀企业为何“赢在昨天、输在今天”，也为中小微企业提供了一条在资源有限的条件下找到自己无限游戏路径的思路。

来源 | 笔记侠

原标题 | 为什么过去优秀的企业，很难再次崛起？

《无限游戏：可持续范式的商业未来》

作 者：陈科

出版社：机械工业出版社

出版年：2026年5月

内容摘编自陈科《无限游戏：可持续范式的商业未来》，不代表学院观点。

01

昨天的赢家，为何成了今天的输家？

差距的起点，是一个简单的区分：

有限游戏以取胜为目的，

无限游戏以延续为目的。

前者在边界内竞争，后者与边界本身博弈——持续拓展价值空间，而非争夺既有份额。

商业的本质是无限游戏——没有终局，规则持续演变。

而大多数企业的运营逻辑，仍停留在有限游戏思维：

以守住市场份额为重心，以规避失败为行动准则，将资源集中于当下最赚钱的业务。

这套逻辑在稳定期行之有效，一旦规则本身发生跃迁，它就会成为企业最沉重的负担。

而失速往往不是突然发生的，由三重相互强化的系统性壁垒，在企业最成功的时候悄然生长，等到被察觉时往往已积重难返。

认知壁垒

这是三重壁垒中最隐蔽的一层。

成功经验会在组织内部形成一套隐性的“范式过滤器”——凡是挑战既有框架的异常信号，会被系统性地忽略或压制。

更深层的机制是“回声室效应”：内部话语体系越来越封闭，决策层听到的声音越来越趋于一致，组织对外部变化的感知能力随之钝化。

柯达的管理层并非不知道数码技术的存在，他们只是无法想象一个胶片市场消失的世界——这不是信息缺失，而是认知框架的锁死。

资源壁垒

它是认知壁垒的现实投影。

在追求短期财务表现的本能驱动下，资源如黑洞般向当下最赚钱的业务集中，面向未来的探索性投入沦为“预算弃儿”。

传统资源配置逻辑要求可预测的回报，而真正有价值的创新往往在早期无法证明自身的财务合理性。

于是，“赚钱业务扼杀未来业务”的悖论一再上演，不因管理者的意志而转移。

组织壁垒

第三重壁垒，让前两重壁垒变得几乎无解。

传统科层组织为确定性环境而设计，一旦外部不确定性超过其设计阈值，冗长的决策链条、高耸的部门壁垒、规避失败的文化基因，便会从根本上扼杀变革的萌芽——

成功带来规模，规模带来官僚，官僚带来僵化，形成一个几乎无法自我打破的宿命循环。

识别困局，只是第一步。更难的问题是：同样的时代，同样的外部冲击，为什么有些企业能够穿越？它们究竟做对了什么？

02

穿越周期的企业，做对了什么？

答案，建立在两个相互支撑的核心概念之上：规则重构与动态效率。

规则重构

规则重构，是无限游戏玩家的根本思维方式。

有限游戏的玩家在规则内竞争，争夺既有市场的份额；无限游戏的玩家与规则本身博弈，通过重新定义游戏边界来创造新的价值空间。

● 特斯拉不是做出了更好的燃油车，而是将“汽车”从机械硬件产品重新定义为可持续升级的软件平台

● 苹果不是做出了更好的手机，而是构建了一个以用户体验为锚点的生态规则体系，让整个产业围绕它运转。

● 华为在制裁压力下的应对，本质上也是一次规则重构——从技术追随者，主动转型为标准与规则的共建者。

然而，认知的跃迁若无能力体系的支撑，只是观念上的空转。这正是动态效率的价值所在。

动态效率

动态效率，是对传统静态效率观的根本超越：

不是在成本最低或规模最大的单一维度上做静态优化，而是同时在成本、效率、体验三个维度上保持动态平衡，并根据战略意图灵活调整资源配置权重。

安踏集团的实践是一个直观的例证。

当同行将资源集中于强压成本时，安踏选择了一条看似“慢”的路径——

依据消费者洞察持续锚定技术突破口，以高性能防水透湿技术研发为例，与高校联合攻克技术难题，最终以“安踏膜”实现中国标准引领全球。

与此同时，从内部创新机制到产业生态，构建起一套完整的创新能力体系。

当这套体系运转起来，竞争维度已从“谁的产品更便宜”切换到“谁的产品更能满足消费者与时俱进的需求”。

构建能力支撑体系

将规则重构与动态效率真正落地，需要三套相互支撑的能力体系。

► 第一，战略锚定体系。

它让企业在不确定中保持方向——由趋势洞察、资源动态配置、组织活力激发、评估迭代四个子系统耦合而成。

► 第二，创新能力体系。

将创新从偶然的英雄主义，转化为可管理、可复制的组织系统能力。

► 第三，创新生态体系。

将竞争从企业间的单打独斗，升维为生态之间的共演——与用户、供应商、科研机构乃至竞争者，在特定领域形成价值共生。

这三套体系共同支撑认知重构、战略锚定、组织活化、动态效率、生态共演五大法则，构成一个牵一发而动全身的有机系统。

特斯拉、华为如此，安踏集团亦如此。这套逻辑，是否只属于这一量级的企业？

答案是否定的——规模，从来不是入场的门槛。

03

规模，从来不是入场的门槛

我曾近距离见证制造、零售、科技服务等不同行业的中小微企业突围案例，这些企业的共同点，不是资源充沛，恰恰相反——它们都在资源极度有限的条件下，找到了属于自己的无限游戏路径，其规律高度一致。

在认知上聚焦细分战场，做深而非做广

对于中小微企业而言，最昂贵的成本往往不是金钱，而是战略误判的机会成本。

认知轻量化的核心，就是低成本获取关键趋势与用户洞察，为创新找准方向，避免闭门造车和南辕北辙。

宝鹿户外的创始人最初和许多同行一样，在帐篷、睡袋的红海里挣扎。

转机源于他养成了一个习惯：每周花几个小时，沉浸在小红书等社交平台，看真正的露营爱好者们在讨论什么、抱怨什么、渴望什么。

他很快发现，亲子露营相关的笔记互动率异常之高，家长们不仅分享攻略，更迫切地寻求安全、易用、能吸引孩子的专属装备。

这个发现让他兴奋。他没有立即投入研发，而是花了不到500元，在本地亲子社群里做了一次小范围问卷，结果验证了他的猜想：是否材质安全、搭建便捷、趣味性强，是家长最核心的痛点。

认知升级未必需要巨额投入。关键在于保持对市场的敏锐嗅觉，并愿意用最小的代价去验证一个假设。

从社交媒体、行业报告，甚至客户的抱怨中发现的蛛丝马迹，其价值可能不亚于一份昂贵的咨询报告。这步走对了，后续的所有投入才有了坚实的基础。

在资源上极致聚焦长板，通过合纵连横撬动外部资源

其精髓在于有所为，有所不为——将最宝贵的资源（资金、人才、注意力）集中于打造自己最硬的“拳头”（核心能力），而对于短板，则通过合作、联盟等柔性方式去弥补。

木语文创工作室的创始人是一位技艺精湛的木匠，他发现单纯售卖手工木质文具，在淘宝上很难摆脱价格战的命运。

当他决定转型做企业文创定制和亲子木工体验时，面临一个难题：他懂木工，但不懂产品设计和市场营销。如果招聘全职设计师，成本无法承受。

他的解决方案是柔性整合：在专业的兼职平台上，按项目雇用自由设计师。一个定制方案的费用在500~800元，远比全职划算。同时，他与本地的亲子乐园谈成合作，利用对方的场地开设体验课，收入分成。

这样，他用自己的木工长板，嫁接外部的设计和渠道资源，以极低的成本完成了业务升级。

中小微企业的核心竞争力，不在于拥有多少资源，而在于整合资源的能力。

你的任务不是成为全能选手，而是成为最优秀的“项目制片人”，知道谁能帮你补上哪一块短板，并通过灵活的合作模式，将外部资源为己所用。

在组织上保持极致扁平，让听到炮火的人决策

层级森严、部门壁垒是创新效率的隐形杀手。对于中小微企业，关键在于构建以客户需求或创新项目为中心的微型跨职能团队，并赋予其足够的权责，实现快速决策、快速执行。

永固精密是一家小型机械加工厂，过去每个订单都要经过销售—生产主管—老板三级审批，决策缓慢。当老板老张决定自主研发小型食品包装机时，他彻底打破了这套流程。

他组建了一个临时项目组，成员包括一位老师傅、一位外聘的自动化专家（线上支持）和一名销售。

他赋予这个小组极大的自主权：可以直接和客户沟通技术细节，可以决定3万元以内的零部件采购；所有沟通在一个微信群里完成，问题不过夜。

这种组织模式的变化，使得一款新设备从概念到样机的周期，从以前可能的数月缩短到几周。

速度是中小微企业对抗大公司最有力的武器之一，而速度来源于组织的简洁和授权。

拆掉部门墙，让技术、市场、运营人员坐在一起（或者是在一个微信群里），为了一个共同的目标并肩作战，其产生的协同效应和响应速度，是传统金字塔式组织无法比拟的。

在考核上将指挥棒指向长期价值

一套复杂的KPI体系会让小企业不堪重负，而考核轻量化的关键在于极度聚焦，将激励机制与公司最关键的创新目标和效率提升直接挂钩，让员工清晰知道做什么能得到奖励。

码上前沿软件开发工作室过去用传统的KPI考核研发人员，导致大家忙于完成项目进度，缺乏创新动力。

后来，公司改革了考核方式，为研发团队设定了两个极其简单的核心指标：

● 其一，自主创新功能带来的用户活跃度提升率；

● 其二，重大线上Bug的修复平均时长。

奖励规则直接透明：一个创新功能使日活提升5%，主创人员奖励5000元；将Bug修复时间从2 天缩短到1 天，团队奖励2000元。

结果，员工从“要我做”变成了“我要做”，主动提出的创新提案数量翻了几番。

可见，考核不需要面面俱到，但要直指要害。

对于中小微企业，考核的目的一定是驱动那些对公司生存和发展至关重要的行为——无论是技术创新、客户开拓还是效率提升。简单的规则、及时的奖励，往往比复杂的表格更有效。

上述四条规律的底层逻辑只有一个：

用有限的资源换取不对称的竞争优势

不是在对手擅长的维度正面硬拼，而是找到对手无法或不愿跟进的战场，持续深耕。

这四条规律，放在更宏观的时代背景下同样成立。

展望未来十年，AI、量子计算、生物科技等技术革命，正在以前所未有的速度重构商业世界的底层规则。

消费端从价值传递走向价值共创，竞争格局从价值链定位走向生态位共演，组织模式从管控机器走向共演生态。

在这场规则的整体跃迁中，决定企业命运的，依然不是规模的大小，而是能否完成三重跃迁：

从“胜负思维”转向“存续思维”，从静态规划转向系统布局的动态演化，从执行预定计划转向在行动中持续迭代。

无数“隐形冠军”的实践反复证明：

认知与行动的范式，

才是参与无限游戏的真正入场券。

观察那些真正穿越周期的企业，会发现一个共同的叙事逻辑：它们几乎都不以“击败对手”作为自己的核心叙事。

它们谈的是使命、是生态、是下一个十年——因为它们清楚，真正的对手从来不是同行，而是自身的认知边界与组织惰性。

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