营收下滑7%，利润却暴涨140%——乳企半年报里的数字化暗战

作者：舒紫花 校审：林德燊 排版：习丌

先说几组看似矛盾的数字。

骑士乳业，营收 6.20 亿元，同比下滑 7.10%，归母净利润却逆势暴涨 139.91%，净利率一年之内从 1% 出头拉到 6.55%。

品渥食品，营收 3.93 亿元，同比增长 5.92%，归母净利润却从上年同期盈利 1345.06 万元，一头栽进亏损 448.24 万元。

妙可蓝多，营收 33.04 亿元，同比大增 28.71%，净利润 1.51 亿元、增长 13.74%；天润乳业，营收微增 3.93%，利润却从上年同期亏损 2185.64 万元，一举扭亏为盈、净赚 5425 万元。

再看李子园，营收、利润双降，却果断叫停一个投了多年的 15 万吨扩产项目，转手把超七成净利润拿出来分红。

同样的市场环境，同样的行业周期，为什么有的"增收不增利"，有的"减收反增利"，有的敢在低谷里狠踩刹车？财报上的数字分化，本质上是数字化能力的分化。乳业早已告别增量时代，进入"存量博弈"。数字化不再是锦上添花，而是生死线。

但还要说透一层：真正的分水岭，不是"有没有上系统"，而是"有没有把系统沉淀成用户关系资产"。企业从经营渠道、经营商品，转向经营用户关系。六家乳企的半年报，表面看是系统能力的差异，底层看，是用户关系资产化能力的差异。

利润暴增139%的底层逻辑：费用端的"数字化手术"

骑士乳业是最反直觉的一个样本。

营收降了 7.10%，利润却涨了 139.91%。拆开看，上半年期间费用合计 5497.77 万元，同比减少 1587.76 万元，费用率下降 1.75 个百分点。其中，销售费用砍掉 38.93%，管理费用降 18.15%，研发费用降 60.06%，财务费用降 19.09%。

这引出一个反常识的问题：营收在降，为什么敢下这么重的手砍费用？砍了不怕雪崩吗？

答案藏在费用的"结构"里。骑士乳业砍掉的，从来不是"投放"，而是"浪费"。

销售费用降近 40%，不是不投了，而是从"撒网式投放"转向"精准投放"——用数据人群包和自动化营销工具，把预算集中到真正能转化的高价值人群上；管理费用下降，靠的是 ERP、OA 等系统把人效提起来、把管理层级压扁；研发费用下降，是把过去重复投入的流程数字化、模块化，用更少的资源守住核心方向。

更关键的是，这家公司净利率一年抬升了 5.42 个百分点——营收缩水，利润反而被"挤"出来了。这背后还有一个细节：内蒙以外市场营收同比增长 3.77%、毛利率提升 10.18 个百分点。这说明它不是靠"砍"守成，而是靠数据找到了更赚钱的市场和打法。

从"撒网式投放"到"精准投放"，对应的正是全域粉销里从"流量收割"到"关系经营"的手段跃迁。销售费用砍掉的，是买流量的成本；沉淀下来的，是能反复触达、可增值的用户关系。用数据找到高转化人群，本质是全域粉销"用户分层、心智洞察"方针的落地——把每一分钱花在铁粉层和活跃层上，而不是撒给沉默的大多数。

数字化不是让你花更多钱，而是让你花的每一分钱，都知道去了哪里、带回了什么。

给企业的启示很直接：降本增效从来不是"省钱"，而是"用系统替代人力、用数据替代直觉"。当别人还在靠经验拍预算，会算账的企业已经在用数据"按粒投放"了。

扭亏为盈的关键一步：牧场里的"物联网革命"

天润乳业的转折，发生在最"土"的地方——牧场。

上半年它营收只微增 3.93%，利润却从上一年同期的亏损 2185.64 万元，变成盈利 5425 万元。公司自己的解释是四个字：全产业链降本增效。翻译成大白话，就是上游养殖"去产能"、淘汰低产牛只回归常态化，下游减少喷粉等亏损环节。

表面看，这是"杀牛止损 + 少做亏本买卖"。往深一层看，这恰恰是数字化最典型的应用场景。

所谓"牛只淘汰回归常态化"，靠的不是老把式肉眼挑牛，而是智能耳标 + 牧场管理系统，实时盯住每一头牛的产奶量、健康指标、发情周期，用数据识别出低产牛和病弱牛，把"经验判断"变成"算法建议"。所谓"减少喷粉"，喷粉本身就是原奶卖不掉才被迫制成奶粉、白白亏损的动作，减少喷粉意味着原奶产量和加工需求匹配得更准——这背后是需求预测系统和供应链协同平台在起作用。

以前是靠老把式看牛，现在靠传感器 + 算法养牛。牧场的数字化，才是真正的"降本"。

牧场省下来的每一分钱，恰恰是品牌投向用户关系经营的弹药。对乳企而言，生产端的降本从来不是目的，而是腾出手来"养用户"的前提——毕竟在用户主权时代，和消费者之间那条关系线，才是真正值钱的资产。

行业转型的真正底座：新渠道、低温化与"用户关系资产化"

如果说骑士、天润是个体的胜利，那阳光乳业在半年报里的判断，点破了整个行业的底座。

阳光乳业上半年营收 2.17 亿元、下滑 8.13%，利润 0.46 亿元、下滑 22.48%。但它同时指出：行业已进入结构性调整与存量竞争阶段，呈现"液态奶阶段性过剩、高附加值产品短缺"的结构性矛盾，龙头纷纷布局餐饮、茶饮、零售、新兴商超等新渠道，并向功能化、低温化方向转型。

这判断一针见血。而我要说的是：新渠道和低温化，这两条转型路，没有一条离得开数字化。更关键的是，它们考验的不是"铺不铺得进去"，而是"铺进去之后，能不能把消费者变成品牌自己的资产"。

先看新渠道。抖音、快手、山姆、盒马这些渠道的选品逻辑、库存周转、用户画像，完全是长在数字中台上的。今天快消品拼的是"小批量、快反单"，靠的是实时销售数据驱动自动补货、智能排产，全链路打通。但全域粉销视角下，渠道的胜负手在于：一物一码让每一瓶奶自带触点，bC 一体化把终端门店、导购员升级为品牌与用户的"关系节点"，DTC 运营让品牌直接掌握第一手用户数据——这三样合起来，正是"用户关系资产化"的基础连接层。妙可蓝多连续双位数增长、奶酪收入占比冲到 88.06%，本质不只是"把奶酪卖出去"，而是通过一物一码和会员体系，把一次性买家沉淀为长期订户。乳业的经营核心在"生命周期"，靠的正是 DTC 运营加全生命周期服务，陪伴一个家庭二十年。

再看低温化。低温奶保质期只有 7 到 21 天，对冷链是硬约束。要活下去，必须靠 IoT 温控设备 + 智能路由规划 + 临期产品自动预警系统，把每一分钟的损耗算到极致。但低温化、功能化更深一层的意义，是全域粉销里的"场景造需"——围绕早餐、健身、佐餐这些具体场景唤醒需求，让品牌成为用户特定场景下的默认选择，而不是躺在货架上等人挑。从"货找人"到"人链人"，靠的正是场景化的关系经营。

低温奶不是奶，是数据链。从出厂到上架，每一分钟都在和算法赛跑；而数据链的另一端，连着的应该是品牌与用户之间那段能复利的关系。

产品升级的前提，是系统升级；而系统升级的终点，是用户关系资产化。否则，你今天上的每一个新品类、铺的每一个新渠道，都会变成明天的新亏损点。

战略急转弯的底气：数据驱动的"刹车决策"

最后看李子园，这是最考验管理层定力的一幕。

上半年它营收、利润双降，归母净利润 6503.54 万元、同比下滑 32.34%。最难的甜牛奶卖不动了，华中市场收入更是暴跌 42.43%。但就在这个时候，它做了两件让外行看不懂的事：一是终止"年产 15 万吨含乳饮料扩产及技术改造项目"——这个项目累计已投入 4625.10 万元、不足原计划的三成，说停就停；二是把剩余募集资金转向"日处理 1000 吨生乳深加工项目"，同时推出 4981.04 万元的分红，占上半年归母净利润的 76.59%。

表面看，这是"核心产品卖不动，被迫转型"。深想一层，这恰恰是数据驱动决策、乃至"用户关系资产化"思维的教科书案例。

终止扩产，不是拍脑袋。是 bC 一体化打通的"品牌—经销商—终端—消费者"数据链，让终端动销、渠道库存、市场份额共同指向了"含乳饮料产能过剩"这个结论。同期，李子园还主动清退了 179 家低效经销商——把渠道从"单向铺货"升级为"双向激活"，本身就是全域粉销里渠道关系化的落地。转向上游生乳深加工，是因为数据清楚地显示深加工产品附加值更高；业绩下滑期仍大额分红，恰恰说明管理层对自己现金流模型、以及数字化改造后的"用户关系资产"盈利路径，有足够的底。

敢于叫停一个投了 2.5 亿的项目，比启动它更需要勇气——而这份勇气，来自数据，更来自对用户关系资产的长期信心。

数字化、全域粉销最大的价值之一，就是让"止损"不再靠直觉、靠面子、靠沉没成本绑架，而是靠证据。当考核从"出货量"切到"用户资产价值"，每一笔投入才会真正流向能复利的关系。

你的企业，处在哪个阶段？

把六家乳企的半年报拼在一起，答案其实已经很清楚：

财报是结果，数字化是手段，用户关系资产化才是原因。

乳企今天的分化，不过是所有传统行业正在经历的缩影——增收的不一定健康，减收的未必在衰退，真正的分水岭，藏在你看不到的系统和关系里。存量竞争时代，数字化早已不是选择题，而把分散的用户关系沉淀成可量化、可运营、可增值的资产，才是真正的生存题。

米多提出的"全域粉销"，说到底就是一件事：帮企业从"商品的贩卖者"，转变为"用户关系的经营者"。这，才是营销范式的分水岭。

最后留个问题给你：你所在的行业，是不是也出现了类似的"数字化分水岭"？你们公司现在处在哪个阶段——还在经营渠道、靠经验拍脑袋，还是已经开始把用户关系当成资产来经营了？欢迎在评论区聊聊。

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（截至26年8月）

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