二代接班，先别急着抓业务，从"给员工换空调"开始

小陈接手公司后，第一件事是开会宣布新制度：考勤打卡、业绩排名、末位淘汰。
三个月后，走了三个老员工，应收账款翻了一倍，团队人心惶惶。
老陈回来救火，要小陈做的第一件事是：给仓库装空调、修厕所、添冰箱、换微波炉。
员工私下说："新老板虽然年轻，但心里有我们，还是很关心员工的。"
这就是差距。

一、策略：先当"好人"，不当"老板"

虽然是自家企业，接班过程也不能过于直白。需要有些策略。
表面形象：温和、心善、不着急、不小气、尊重大家意见、不乱来、不威胁任何人。
让员工感觉：公司还是沿着原有轨道运营，不会大动干戈；接班是个缓慢过程，不激进；

新老板性格温和，不会不分青红皂白解聘员工；也许还有更多发展机会。
实质动作：安抚局面、掏空资源、安插眼线、储备替代、逐步掌控。
让老员工逐渐麻木，认为新老板暂时不会对自己有威胁。

等他们放松警惕，等你的体系建好了，再动核心业务。
接班不是冲锋，是潜伏。

二、前期回避核心业务

若是直接抓核心业务，必将会打破当前的利益平衡，从而引起更多员工的抵触和不安全感。
即便当前核心业务存在贪污、作案、内耗、敷衍、作假等行为，先忍一忍，只进行观察和了解。
毕竟，当前还没有更好的人、更好的方法、更好的机制来取代。贸然动手，只会把问题炸开，不可收拾。
早期工作定位，要体现两个东西：对员工的尊重和人性化，以及稳健的工作风格。
具体就是：抓生活、抓工作便利、抓培训、流程优化、客户服务、正面辅助。

三、抓生活：从换空调开始

员工在公司上班，是在工作，也是在生活。

若是老板不管员工的生活，只抓工作，那就相当于员工在老板心目中只是个干活的机器。
改善员工在公司的生活服务，没有利益冲突，员工乐于接受，有助于融洽关系，放松抵触和对立情绪。
具体可选：
- 环境整体清洁，局部翻新、空调清洗、卫生间升级
- 设置内部服务人员
- 食堂和茶水间的优化
- 私人用品柜、饮用水、冰箱、微波炉等基本生活设施的添置
- 过节福利发放，员工家庭走访
这些小事，花不了多少钱，但能让员工感受到"新老板心里有我们"。

信任，是从生活细节里长出来的。

四、抓工作便利：让员工觉得"干活更顺了"

出发点是为了方便员工的工作，提升工作效率，改善工作情绪。
具体可选：
- 各类文件物品的分类、定位、贴标签，找东西方便
- 各类办公设备的检修和更新，顺手好用
- 各部门各岗位布置年度工作时间表，方便做时间管理
- 业务部门的大客户分布地图制作
- 项目进度或是事务进度提醒机制，避免忘事
- 内部OA信息系统，信息传递更快捷
这些优化，没人会反对。老员工觉得新老板在帮他们省事，普通员工觉得公司更规范了。二代在不知不觉中，熟悉了公司的运营流程，也建立了"做事靠谱"的形象。

五、抓培训：掏空老员工的经验

公开的出发点是提升员工的工作能力，锻炼表达能力，增强临场感。
实质是掏空当前员工所积累的经验方法，尤其是以此来摆资格、自我膨胀的老员工。
具体做法：
- 建立培训机制，定期开课
- 先安排外训来进行导入，再推出内训
- 不是指定内训师，而是人人都要上台分享
- 有经验的讲经验，有案例的讲案例，讲事故、总结教训、提建议
- 提前做内训排期，要求员工提前做准备
- 内容不能重复，必要时引入学员打分机制
- 给讲课费
- 每次内训，都要安排做全程内容记录
老员工上台讲经验，讲得好，公司记录下来，变成标准。

讲得不好，学员打分低，他自己也没面子。不管讲得好不好，经验都掏出来了。
这些记录，后期就是岗位说明书和工作执行说明书的基础素材。

六、岗位说明书：把"人"变成"制度"

通过内训，从员工脑袋里掏出来的东西，要利用起来。首先作用在岗位说明书的健全上。
每个岗位都要有个对应的岗位说明书，哪怕是低技术含量的清洁工和仓库装卸工。
岗位说明书主要是说清楚：本岗位的工作范畴，具体包括哪些工作，工作的内容、过程与结果。
若是有工作涉及到多个岗位，则要划分主导型和配合型，并明确责任划分。对于一些出现概率很低、几年才做一次的事情，也得要列入岗位说明书里，免得后期安排时，员工认为"增加工作量"而抵触。
岗位说明书的主要功能，就是界定每个员工的工作内容，避免扯皮和推诿。 若公司本来已经有岗位说明书，可进行全面的增补完善。
老员工的经验，变成了纸上的标准。他走了，标准还在，新人照着做就行。人走了，能力不丢。

七、工作执行说明书：从"经验导向"到"标准导向"

每件工作具体怎么执行，应该是有标准的。可设置对应的工作执行说明书来进行明确。
当前，具体的工作方法都在员工的脑子里，每个员工的理解和掌握方法有差异，执行力也各不相同。实际工作中，更多是经验导向或是习惯导向，今后必须得要建立标准导向。
基于在员工内训中所挖掘出的工作方法，初步形成一批工作执行说明书，可在小范围内进行试用和完善。
暂不进行硬性的全员要求执行。当前员工在某类工作执行中出现扯皮纠纷时，是导入工作执行说明书的好机会。新员工刚入职，可从一开始就遵循工作执行说明书。
慢慢替换，不硬推。等老员工习惯了"有标准可依"，自然就从"凭经验"变成了"按标准"。

八、总结矛盾：问题背后是什么？

在持续的推进过程中，新老板必然会接触到大量的问题。尤其是工作执行说明书的落地，必然遇到阻力。
问题的背后，更多是矛盾。矛盾的背后又是什么？
- 是利益冲突
- 是方向不清晰或是多变
- 是顶层设计或是机制设计存在问题
- 是利益分配
- 是管理措施脱节或是老化
- 是历史遗留问题
- 是外部对比标尺的存在
- 是理解不对称或是误解
解决这些矛盾，先解决谁？谁先退一步？要付出什么成本？
这些问题，二代必须想清楚。不是每个矛盾都要现在解决，有些要忍，有些要拖，有些要借力打力。但前提是，你得知道矛盾在哪儿、根子是什么。
总结矛盾，是为了知道什么时候该动、什么时候该忍。

二代接班，先别急着当"老板"。

从给员工换空调开始，从"好人"做到"能人"，再做到"真正的老板"。

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