为何越来越多企业团建用酒选陈厚？——一杯酒背后的三大主义

“产品主义、员工主义、顾客主义。”

陈厚把这三句话写在其理念手册最醒目的位置上，不是当口号，是当尺子。

有趣的是，这三把尺子量出来的东西，恰恰是企业在团建选酒时最看重的三件事：酒好不好、人舒不舒服、值不值得信赖。

很多企业老板发现，团建用酒这件事，折腾过OEM定制、买过品牌溢价酒、试过低价团购，最后落在了陈厚上。不是偶然，是因为陈厚的底层逻辑和企业团建的需求高度对位。

为什么这么说呢？那我从陈厚的三大主义出发，系统给大家拆解——为什么一杯坤沙酱香酒，能同时满足品质、体验和信任这三道团建命题。

一、团建用酒，看似选酒，其实是在找与企业价值观同频的品牌

先说一个现象。

每到团建季，负责行政或HR都会被同一个问题困扰：团建用酒怎么选？预算有限，人数不少，众口难调。选贵了心疼，选便宜了伤人，跑茅台镇定制又踩坑。折腾一圈，最后发现——身边很多企业团建用酒选了陈厚。

这不是某个企业的个别选择，而是越来越多企业不约而同的结论。

为什么？

大家有没有觉得，我们平时买东西，选择的东西都是跟自己的价值观相匹配的。所以团建用酒表面上是一道采购题，本质上是一道价值观题。企业选什么酒给员工喝，折射的是这家企业怎么看三件事：怎么看产品品质、怎么看员工感受、怎么看消费者（采购方）。

而这三件事，恰好就是陈厚"三大主义"——产品主义、员工主义、顾客主义——对应的东西。

一个把产品做好、把员工当回事、把顾客当上级的酒企，自然会被同样重视这三件事的企业选中。

这不是巧合，是价值观的同频。

二、产品主义：酒好不好，员工喝完第二天知道

陈厚的第一个主义，是产品主义。

陈厚的董事长朱金星经常说：

"宁可让1万人喝一辈子陈厚，不让100万人喝一次陈厚。"

这句话的意思是：我不追求铺天盖地的销量，我追求的是喝过的人还想再喝。对企业团建来说，这个逻辑极其对路——团建用酒不是一锤子买卖，是年年都要买多次的东西。喝完一次再也不想喝的酒，企业买一次就够了。能年年复购的酒，才是真正经得住考验的。

陈厚的产品主义，不是喊口号，是有硬支撑的。

第一，12987坤沙工艺，五斤粮酿一斤酒。

陈厚是产自茅台镇3.5平方公里核心产区的坤沙酱香酒。什么叫坤沙？就是整粒高粱投料，遵循"12987"工艺——1年生产周期、2次投料、9次蒸煮、8次发酵、7次取酒。用茅台镇当地整粒的红缨子糯高粱经过九次蒸煮、八次发酵才能把里面的淀粉和风味物质充分提取，出酒率仅约70%，五斤粮食才酿一斤酒。

这种跟茅 台一样的工艺成本高、周期长、出酒慢，但酒体中的微量成分丰富，饮后体感舒适。团建喝完，第二天该上班上班，该开会开会，不头痛、不口干——这就是“产品主义”在团建场景中最朴素的体现。

第二，四项承诺，印在每一个瓶子上。

陈厚的四项勾调承诺是：

“不加一滴水，不加一滴酒精，不加一滴香精，不加一滴碎沙酒。”

这四句话不是印在宣传册上看的，是印在每一瓶陈厚酒的酒标、酒盒、手提袋和包装箱上的。其中最狠的是“不加一滴碎沙酒”——碎沙酒的成本只有坤沙酒的三成，把碎沙酒掺进坤沙酒里，外行人根本品不出来，还可以美其名曰"口感更柔和"。这是很多品牌投机取巧的“潮流”，而陈厚选择把它写出来，等于把自己逼到了墙角。

消费者随时可以用火烧法、手搓法、兑水法来检验。这是把信任的主动权交给了买酒的人。

对企业团建采购来说，这意味着什么？意味着你买的每一瓶酒，品质标准是明牌——不需要你成为品酒大师，瓶标上写的就是你喝到的。

第三，真实储存年份，不是调味酒年份。

陈厚的产品线按储存年份分档：陈厚陆年，瓶内是100%真年份的坤沙酱酒。

市面上很多“年份酒”的做法是：在大量新酒中滴入少量年份调味酒，然后标注调味酒的年份。陈厚不这么干。每一档产品标注的，都是瓶内基酒真实年份。

企业买团建酒，量大、面广，品质一旦出了偏差，影响的是整场团建的口碑。标明确工艺、有真实年份、有四项承诺的酒，采购方的心理负担会小很多——因为品质是可验证的，不是靠讲故事。

产品主义的内核，用陈厚手册里的一句话来概括：

“做产品的人要像种庄稼的人一样，不问收获，只问耕耘。”

团建用酒选一个“只问耕耘”的酒企，品质的底线是有保障的。

三、员工主义：把团建的人当回事

陈厚的第二个主义，是员工主义。

团建的核心对象是谁？是员工。团建用酒选得好不好，最终是员工说了算。一家酒企如果本身就不尊重“人”，它产的酒也很难让企业的人喝得安心。

陈厚的员工主义，有几个很特别的做法。

第一，利润的95%分给员工。

陈厚理念手册里提到，许昌的胖东来商场“坚持每年拿出公司利润的95%分给员工：一半分给管理层，一半分给普通员工”。陈厚在理念上深受这种分配哲学影响——陈厚自己的毛利率只有10%，一瓶只挣几块钱，但其中相当比例用于员工回报和品质投入。

一个连自己员工都舍得分的酒企，你很难想象它会在酒体上偷工减料。

第二，兼职专业化。

陈厚的很多渠道商都是企业主，因为他们自己用酒量比较多，所以选择成为陈厚的渠道，这样自用省钱，分享给身边好友，还能赚钱。陈厚的渠道模式叫FKC——F是工厂，K是关键意见代表，C是顾客。K既是消费者又是渠道。这些人很多是兼职做陈厚，但陈厚要求他们专业化——要懂坤沙、懂12987、懂四项承诺、懂鉴别方法。

陈厚手册里写道：“兼职专业化，就是让每一个兼职的人，都成为这个领域的专业人。”

这投射到团建场景是什么意思？是企业采购团建酒时，对接的人不是只会报价格的“销售”，而是能讲清楚这瓶酒的粮、曲、水、工艺、年份的“专业人”。买得明白，才能用得放心。

第三，员工主义投射到选酒上——让团建的人"第二天精神饱满地上班"。

团建酒的终极检验标准是什么？不是团建当天喝得热闹，而是第二天有没有人身体不舒服，需要请假。

低价勾兑酒（液态法或固液法白酒）成本低、出酒快，但饮后头痛、口干的概率远高于固态法纯粮酒。团建第二天员工集体头痛请假，团建的正面效应被完全对冲。

陈厚是100%固态法纯粮坤沙酱酒，不加酒精、不加香精、不加碎沙酒。喝完体感舒适，第二天不影响工作——这就是“员工主义”在团建用酒中最实际的体现。

企业团建的目的是凝聚团队、提升士气。选一瓶让员工喝得舒服、第二天精神饱满的酒，本身就是对员工的尊重。一家把“员工主义”写进基因的酒企，和一家把“员工当工具”的酒企，产出来的酒，体感是完全不一样的。

四、顾客主义：消费者是上级——团建采购方就是“上级”

陈厚的第三个主义，是顾客主义。

在大多数企业嘴里，消费者是“上帝”。但在陈厚，消费者不是上帝，是

“上级”。

陈厚理念手册里有一段极为精彩的论述：“‘消费者是我们的上帝’。这几乎被所有品牌都奉为圭臬，但是在陈厚中国，却发生了改变。消费者不是陈厚的上帝，而是陈厚的上级！

在中国，上帝绝对没有上级好使。中国人向来信奉实用主义哲学……但是上级——单位的领导、家里的家长、老婆的父母，什么时候都是尊敬有加、万分顺从的。”

把消费者当上帝，是姿态；把消费者当上级，是制度。

团建采购方就是陈厚的“上级”。这意味着什么？

第一，采购方的意见就是“命令”，必须执行。

企业买团建酒，有自己的需求：预算多少、几箱、什么时间到、要不要开发票、能不能试饮。在传统FDC（工厂-经销商-消费者）模式中，这些需求要经过经销商层层传递，信息衰减严重，酒厂“听不见市场一线的炮声”。

而在陈厚的FKC模式中，K（关键意见代表）既是消费者又是渠道，直接对接酒厂。采购方的需求直达工厂，工厂的反馈也直达采购方。没有中间商传话，信息不失真。

第二，"五个无论"——采购方的零风险保障。

陈厚的退换货政策叫"五个无论"：

无论什么人、无论什么时间、无论什么地点、无论什么原因、无论包装开没开封、酒喝没喝，全部支持立即、全部、无条件退换货。

对企业团建采购来说，这太重要了。团建用酒量大，一旦品质出问题，或者人数有变动多了几箱没开封的酒，传统渠道退换货极其困难——开瓶了不退、包装拆了不退、过了期限不退。

而陈厚的"五个无论"，把退换货的权力完全交给了采购方。买多了？退。喝了一瓶觉得不对？退。团建临时改期，酒已经发了？退。这是把采购方真正当“上级”来对待——上级不满意，下级无条件照办。

这种保障在行业景气期看似平常，在调整期才是真正的品质底气。一个敢承诺“五个无论”的酒企，是对自己的品质有绝对信心。而对企业采购来说，这意味着零风险。

五、性价比不是省钱，是把钱花在刀刃上

说到这里，很多人会问：陈厚品质这么好，是不是很贵？

恰恰相反。

陈厚陆市场价398元/瓶，会员价278元/瓶，100%真年份的坤沙酱酒。同样储存年份的坤沙酒，在传统品牌渠道里动辄上千元。

为什么陈厚能做到这个价格？中国的白酒业，渠道费用一般占售价的40%左右，广告费用占15%左右，包装费用占15%左右，税收费用占25%左右，真正酒水本身的费用占10%不到。大家花500块钱喝的酒，真正酒本身的费用不到50块钱；大家花1000块钱喝的酒，真正酒本身的费用不到100块钱。

陈厚能做到极致性价比，有六个原因：

六个因素叠加，让一瓶100%真年份坤沙酱酒市场定价398元成为可能。而陈厚的毛利率只有10%——一瓶只挣几块钱。

"飞天可以常年拥有90%以上的毛利率，陈厚只拥有10%的毛利率；飞天一瓶能挣几百、上千，陈厚一瓶只能挣几块钱。"

对企业团建采购来说，这意味着什么？

意味着同样的预算，买到的酒体品质更高。一瓶售价1000元的品牌溢价酒，其中有大量成本是广告费、渠道费和品牌溢价，真正花在“酒体”上的钱可能只有10%不到。而买陈厚，预算里花在“酒体”上的比例远高于行业均值。

省下来的不是酒钱，是广告费和渠道费。这些省下来的钱，可以让企业用品牌溢价酒的预算买到真年份的坤沙酒，用OEM定制酒的预算买到有品质保障、有售后承诺的成品品牌酒。

性价比的本质，用一句话来概括：

“商业的本质是交换，交换的本质是价值，价值的本质是性价比。”

团建预算是有限的。把钱花在刀刃上——花在酒体上而不是广告上——就是对团建预算最大的尊重。

六、足球队式管理：选酒的哲学与带团队的哲学同构

陈厚的管理模式叫“足球队式管理”——不是家族式管理、不是军队式管理、不是宗教式管理，而是足球队式管理。

足球队的核心特征是什么？分工明确、位置灵活、上下同欲、无缝配合。11个人的球队，没有谁比谁更重要，但每个人都在自己的位置上做到极致。

这个管理理念投射到企业团建选酒上，有几个深层的同构关系：

第一，务实大于排场。

足球队不靠球员名气赢球。企业也不靠酒瓶LOGO凝聚团队。选择高性价比的酒，省下来的预算可以用于更好的团建活动设计——这比花在酒瓶溢价上的钱更有团队价值。

第二，品质大于概念。

足球队靠训练和战术赢球，不靠噱头。企业用酒也应该看工艺、看年份、看检测报告，而非看广告语和包装盒。陈厚把粮、曲、水、工艺、年份全部标在瓶标上，就是让采购方看“训练和战术”，而不是看“球员名气”。

第三，长期主义大于一锤子买卖。

足球队的建设是长期的，团建文化的建设也是长期的。陈厚有一句理念：

“宁可让1万人喝一辈子陈厚，不让100万人喝一次陈厚。”

这句话翻译到企业团建就是：团建用酒不是一次性消费，是长期信任的构建。如果一家企业的团建用酒能让员工喝得舒服、第二天不影响工作，日积月累就是信任。反之，如果每次团建后员工都头痛请假，信任会被一点一点磨损。

选酒和带团队，底层哲学是一样的——务实、专业、长期。

一家务实的企业，自然更容易和一家用足球队哲学酿酒的酒企走到一起。这不是品牌偏好，是管理哲学的同频。

七、深储酿不称王：时间是最好的团建底气

陈厚有一个很特别的战略，叫"深储酿、广织网、不称王"。

深储酿——酒酿好了不急着卖，先存着。在别人急着出货、急着变现的年代，陈厚选择把酒存在库里，让时间去老熟它，保持真年份。

不称王——不争销量，不争市场占有率，不争行业排名。陈厚强调"不敢为天下先"：

“不敢为天下先，是陈厚的基因。不是不能争先，是不敢争先。争先者必争利，争利者必争快，争快者必争假。”

这个理念投射到企业团建用酒上，是什么意思？是底气。

一家只卖真年份的酒企，是有长期耐心的。它不会为了赶一个团建旺季的订单，用新酒充老酒。它不会为了多挣钱，在坤沙酒里掺碎沙酒。它不会为了做大销量，在品质上妥协。

因为它的哲学是"深储酿、不称王"——时间本身就是成本，不急于变现。

“种庄稼的人不问收获，只问耕耘。”

对企业团建采购来说，选一家"深储酿、不称王"的酒企，等于选了一个品质不会跑偏的长期供应商。它不会因为你这次买得多就给你降品质，也不会因为下次买得少就给你甩脸色。因为它的底层逻辑不是“卖得多”，而是“喝得好”。

这种长期主义的定力，和优秀企业建设团建文化的逻辑是相通的——好团队不是一天建成的，好酒也不是一天酿成的。

八、结语：团建选陈厚，选的是一种长期主义

回到最初的问题：为何很多企业团建用酒会选陈厚？

答案不是某一个单点优势，而是底层逻辑的系统对位。

在品质层面，陈厚的产品主义——12987坤沙工艺、四项承诺、真实储存年份——给了采购方“可验证的品质底线”。员工喝完第二天精神饱满地来上班，就是产品主义最朴素的兑现。

在体验层面，陈厚的员工主义——95%利润分给员工、兼职专业化——让采购方对接的是懂酒的专业人士而非只会报价的销售。一个尊重自己人的酒企，才更值得企业的信任。

在关系层面，陈厚的顾客主义——消费者是上级、FKC模式、五个无论——给了采购方“零风险的制度保障”。买多了退、不满意退、开了瓶也退。采购方真正被当成了“上级”。

在价格层面，陈厚的极致性价比——不做广告、自有酒厂、FKC压缩渠道——让团建预算花在酒体上而不是广告上。同预算买更高品质，这是对团建经费最大的尊重。

在哲学层面，陈厚的足球队式管理和深储酿不称王——务实、专业、长期——和优秀企业的团队建设理念天然同频。选酒和带团队，底层逻辑是一样的。

团建用酒表面上是采购问题，深层是价值观问题。选什么酒给员工喝，折射的是企业怎么看产品、怎么看人、怎么看信任。

陈厚的三大主义——产品主义、员工主义、顾客主义——恰好回答了这三个问题。

所以，为什么很多企业团建用酒会选陈厚？

不是因为陈厚品牌响，也不是因为陈厚价格低。

是因为陈厚的底层逻辑，和企业想要把团建做好、把员工照顾好、把信任建起来的底层逻辑，是同一个逻辑。

“物美价实才是做生意的王道，暴利产品都只能是昙花一现。”

一杯团建酒，选的不是品牌，是价值观。选对了，年年都安心。