外卖收入翻倍、新业态进入复制期，海底捞增长结构悄然生变

8月25日晚间，海底捞发布2026年中期业绩。

上半年，海底捞实现营业收入223.37亿元，同比增长7.9%；核心经营利润25.13亿元，同比增长4.4%。董事会同时宣布派发中期股息每股0.377港元。

由收入结构，不难看出，海底捞的增长模式正在出现更值得关注的变化。

2026年上半年，海底捞的外卖业务收入达到20.51亿元，同比增长121.2%；其他餐厅经营收入达到12.71亿元，同比增长113.1%。两项业务已经连续两个报告期保持高速增长，2025年，海底捞外卖和其他餐厅收入分别同比增长111.9%和214.6%。

这意味着，过去一段时间海底捞围绕堂食之外寻找的新增长点，正从业务尝试逐渐进入持续贡献收入的阶段。

与此同时，海底捞将2026年定义为“中台建设元年”。随着外卖、多品牌餐饮以及差异化门店等业务同时推进，公司开始把产品、供应链、营销、会员、人才和智能化等能力进一步沉淀至总部平台，为不同业务的复制提供共同支撑。

外卖收入高增，海底捞将消费场景延伸至日常正餐

主品牌依然构成海底捞最大的经营基本盘。

截至2026年6月底，海底捞品牌共经营1389家餐厅，另有加盟餐厅99家。报告期内，公司新开24家自营餐厅、14家加盟餐厅，6家自营餐厅转为加盟，同时继续根据经营表现优化门店网络。

从经营指标来看，2026年上半年，自营海底捞餐厅平均翻台率为3.9次/天，较2025年同期的3.8次/天有所提升。其中，一线城市翻台率由3.8次/天升至3.9次/天，港澳台地区由4.3次/天升至4.5次/天。海底捞餐厅系统销售额同比增长0.8%。

在餐饮消费更加看重质价比和体验的背景下，海底捞今年对主品牌的调整也不再局限于开店和门店运营，而是进一步向产品、消费场景和用户运营延伸。

产品端，海底捞加强总部对季度产品上新组合的统筹，围绕不同季节和区域风味推出“寻味云贵”“霸道吃鱼季”等主题新品，并将原产地资源、供应链和门店营销结合。品牌营销方面，则继续推进游戏、动漫IP以及明星艺人合作，从联名套餐进一步延伸至主题氛围、定制周边和互动设计。

与此同时，海底捞持续布局夜宵、亲子、生日等主题店型，通过不同的产品组合和服务设计覆盖更加具体的消费需求。火锅本身具有较强的多人聚餐属性，而对夜宵、家庭聚餐、生日庆祝等场景进一步拆分，则在传统火锅消费之外增加了更多消费者到店的理由。

会员体系正在成为海底捞连接这些产品和场景的重要基础。

截至2026年6月底，海底捞会员人数已经超过2.44亿，会员消费占比保持高位。同时，公司继续优化会员权益和互动体验，希望通过产品上新、IP活动、主题场景与会员运营的联动，提高消费者触达和复购效率。

与此同时，快速增长的外卖业务，正进一步把海底捞的经营边界延伸到门店之外。

2026年上半年，海底捞外卖业务收入达到20.51亿元，同比增长121.2%，收入占比从去年同期的4.5%提升至9.2%。2025年，海底捞外卖收入已经同比增长111.9%，连续两个报告期实现高速增长。

值得注意的是，这一轮外卖增长并不只是传统火锅外送订单增加。

海底捞在半年报中提到，以拌饭为代表的一人食品类销售增长较快，使外卖业务开始从火锅的延伸场景进一步进入日常正餐，新产品线也已经进入打磨和市场测试阶段。

相较于更多服务于多人聚餐的火锅，一人食产品能够进一步覆盖工作餐、个人用餐以及家庭日常正餐等需求。这意味着同一套品牌、供应链和产品研发能力，开始进入过去相对较少覆盖的消费时段和用餐场景。

此外，报告期内，海底捞持续推进外卖自建站模式，通过增加外卖站点提升覆盖密度和履约效率，并降低外卖订单对堂食门店后厨产能的占用。

这些变化已经开始体现在财务数字中。

上半年，外卖收入占集团收入的9.2%，其他餐厅经营占比达到5.7%，调味品及食材销售占比4%，加盟业务占比1.1%。包括外卖、多品牌餐饮、食品销售及加盟业务等在内，海底捞主品牌自营餐厅经营以外的收入贡献进一步提升。

对于一个已经拥有千余家门店的成熟餐饮品牌而言，新的增长不再只是来自门店数量增加。如何让既有消费者拥有更多消费理由，同时让原有经营能力进入更多品类、时段和场景，正在成为海底捞拓展增长边界的另一种方式。

新业态走向规模复制，中台成为下一阶段支点

与外卖一起快速增长的，是海底捞红石榴计划下的多品牌餐饮业务。

2026年上半年，海底捞其他餐厅经营收入达到12.71亿元，同比增长113.1%，占集团总收入的比重由2.9%提升至5.7%。截至6月底，海底捞集团已经运营21个其他餐饮品牌，共183家餐厅。

与过去强调广泛探索相比，今年开始，海底捞红石榴计划的策略正在变得更加聚焦。

半年报显示，海底捞对在营项目进行了系统评估，由规模扩张转向效益提升，将资源进一步集中于已经得到验证的潜力项目，同时对商业模型尚未成熟的品牌和门店进行调整。

这意味着，海底捞对新品牌的衡量标准已经从能不能做逐步转向能不能复制。

目前，大排档火锅和寿司成为率先跑出的成熟业态。海底捞表示，两类业态已经形成相对成熟的单店模型和一定的市场知名度，进入规模化复制阶段。后续，两类业务的拓展和运营将由总部中台统一承接，公司计划从2026年下半年开始逐步放量，并预计于2027年成为其他餐厅收入增长的重要来源。

从外卖到多品牌餐饮，海底捞下一阶段面临的重点已经开始发生变化，此前，海底捞需要回答的是，能否找到主品牌以外的新业务，现在，则要解决新业务如何更快、更稳定地复制。

这也是海底捞今年大力推进中台建设的原因。

过去，海底捞较为突出的管理特色是店经理激励以及单店经营能力，随着集团同时经营主品牌、外卖、多品牌餐饮和差异化店型，单靠门店各自积累经验，已经难以支撑越来越复杂的业务组合。

按照海底捞的规划，未来，总部将进一步加强人才梯队建设，沉淀经营认知，统筹策略、措施与资源，再统一向门店输出；门店则继续专注顾客与员工管理。产品研发、供应链、品牌营销、会员运营以及智能化等能力，也将更多由总部平台进行组织和协同。

这一平台化能力也将服务于主品牌的新一轮发展。

海底捞预计，2027年将进入存量焕新与增量拓展并举的新阶段，一方面推动老旧及租约临期门店升级、搬迁和焕新，另一方面依托不同门店模型，加快在高线城市优质商场和下沉大众市场的布局，新开门店节奏预计较2026年进一步提升。与此同时，大排档火锅、寿司以及外卖等业务也将继续扩大规模。

由此来看，2026年的海底捞正在经历一轮增长方式的切换。

主品牌继续提供规模基础，外卖把消费场景从聚餐延伸至日常正餐，红石榴计划开始筛选可以复制的新品牌，而中台建设则试图把分散在不同业务中的经营能力重新组织起来。随着这些业务在2026年下半年进一步展开，海底捞的增长来源也将从单一主品牌，逐步向多场景、多业态和多渠道协同延伸。

对于海底捞而言，中台建设能否把已经跑通的业务模型转化为更稳定的规模效应，也将成为下一阶段集团增长的重要看点。

文/姜宇

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