比亚迪的战略成长逻辑与关键选择（上）

从比亚迪的案例中，我们能得到一些启示和启发，产生更好的创新性想法，或者夯实自身想法。我们一起看这个案例，也是看世界，那么弄清楚从哪个角度看，又要看什么，这样对我们才有用。第一个维度，通过比亚迪的成长历程和关键选择，去透视比亚迪底层的战略逻辑是什么。第二个维度，深入思考比亚迪的案例对我们究竟有哪些启示，我们能学到什么。这是我们看问题的角度，这个角度不同于商学院教授，也不同于其他竞争对手。

为什么选择比亚迪这个案例呢？有这么几点理由。去年11月份，比亚迪举行了成立30周年和1000万辆新能源汽车下线的仪式。大家都看了比亚迪自身的视频，也看了王总的一些演讲。它的新能源汽车已经做到1000万辆，在国内实现了它之前立下的目标。2006年他们曾说2025年做到中国第一、世界第一，从某种角度来说，这个目标实现了。这次1000万辆汽车下线仪式也有营销性质，选得很好。当时某游戏比较火，第一千万辆车的车主就给了该游戏公司的老板。

图1：比亚迪1994-2024年营收及同比增长率变化（单位：亿元）

从数据上来看，创业30年，比亚迪已经从当初的一家小型电池厂发展成为覆盖电池、电子代工、新能源汽车，以及围绕智能汽车的轨道交通（云轨、云巴），还有因新能源产业需要涉及的光伏、半导体等多元化的跨国公司。它最近公布了2024年年报，营收规模是7771.02亿，马上达到8000亿体量。在它的成长曲线中，2000年以前是10亿级的公司，2010年做到四五百亿体量，2020年是1500亿体量，真正的增长是在疫情以来这五六年，从大概1000多亿迅猛增长到快1万亿体量。可以预测，到2025年、2026年它可能会像国外一些公司一样，成长速度非常快，呈指数级增长，任何一家公司的成长大概都是这样指数级增长的曲线，开始时曲线斜率较低，后面较快，相信大家也看到过华为类似的业绩增长图。

图2：比亚迪2024业务全景图

按照2024年的数据，比亚迪的业务全景图可以划分成4条曲线。第一条曲线和咱们说的一样叫电池曲线，主要包括手机电池、动力电池、汽车电池，还有扫地机器人等使用的电池。第二条曲线叫电子曲线，主要是配套给手机厂商、扫地机器人等电子产品，做手机壳等。它在电子代工领域的竞争对手类似于富士康。第三条是汽车曲线，主要指新能源汽车。第四条是新能源曲线，这里的新能源不包含云轨云巴，主要包括光伏等。按照它年报公布的数据，我们需要对一些数据做些调整，因为年报只公布了两个。实际上主要是两个数据，然后把其他数据归到“其他”里面了，所以这些数据加起来不太对，不过我们可以按照一定逻辑推测出来。电池这条曲线大概1168亿，电子是1773亿，汽车是6173亿，这就是这样一个业务全景图。

图3：全景图视角下的比亚迪成长历程

这里我们先抛出一个问题，我们能从比亚迪的战略图景中看到什么、学到什么呢？我想我们可以稍后针对这个问题展开讨论。如果从全景图的视角去鸟瞰比亚迪的整个成长历程，我们大体可以把比亚迪的成长划分为以下几个阶段：第一个阶段是1994年到1997年的创业阶段；第二个阶段是1997年到2000年的机会成长阶段；第三个阶段是2000年到2009年的系统生产阶段；多元化市场（非镍市场）或多元化成长阶段，我们从2003年开始算，因为在2003年有个标志性事件，即收购西安的秦川车厂，从2003年一直到2024年属于多元化生产阶段或非营业生产阶段；2024年往后，它可能会进入所谓的生态成长阶段。每个阶段都有一些标志性的里程碑和标志性事件。

创业阶段很简单，就是电池业务的起步和壮大。1997年到2000年，从电池业务不断延伸，从原来的镍电池发展到锂电池，并且锂电池做到了全球领先水平。2000年到2009年期间，比亚迪成为了摩托罗拉、诺基亚、西门子等企业的供应商，接受了这些企业严格的供应体系的训练和要求，整体组织能力得到快速提升。同时，在这个过程中，围绕诺基亚、摩托罗拉等大客户的项目，将产品线从单一的电池拓展到了手机壳等代工业务，即围绕大客户，将其所需的整体零部件业务都开展起来了。

真正的多元化成长，从电子曲线来看，做到了1000多亿的规模，非常厉害。而真正的多元化成长，可能是从2003年收购新能源汽车业务开始，到2005年推出F3，这是比亚迪早期的产品。之后比亚迪秦、比亚迪汉等产品陆续推出，到去年新能源汽车做到了1000万辆的规模。

后面的生态成长是什么意思呢？是指新能源汽车生态，还是说构成了一个完整的产业链条呢？新能源汽车其实只是用能场景中的一部分。所以，如果是生态成长，其产业空间可能非常巨大，有几万亿的成长可能性，届时它有可能成长为真正的行业巨头。这就是我们看到的比亚迪整体成长历史，大概划分为这五个阶段。下面我们将这五个阶段展开，逐步详细来看。

第一个阶段是1994年到1997年的创业阶段。如果要探讨它的创业阶段，甚至探讨比亚迪的战略逻辑和关键选择，我们首先必须回到企业家王传福个人的早期经历，以及他创立比亚迪的背景中，还原他的精神动力是什么，他的内在追求是什么，弄清楚比亚迪为什么是比亚迪，为什么不是华为、不是富士康，为什么它是独特的存在，这可能要探究其底层的一些因素。

从王传福个人的人生经历来看，早年可以用一句话概括：读书是唯一的出路。他出生在安徽无为县的一个农民家庭，是家里最小的孩子，前面有5个姐姐、1个哥哥。父亲是手艺高超的木匠，母亲是家庭妇女。他的命运比较悲惨，13岁时父亲因癌症去世，没过三年母亲也离世了。他参加中考那年，有两门课缺考，没能考上当时比较热门的中专，只能去上普通高中。在当时，像江苏等地应该知道，中专比高中更受欢迎。没上中专而上了高中，人生的命运有时候充满巧合。之后他参加高考，进入中南矿业学院（即如今的中南大学），读的是物理化学专业，这也与他之后的产业发展周期相关。第三个是企业家个人的周期，这三个周期相结合，所谓的机缘或许就到了。有了这种机缘，才具备了创业的可能性，并且有可能将这种可能性变为现实。

这种机缘体现在1993年，当时院里和包头钢铁合作镍电池项目，计划在深圳成立一家电池公司，王传福被派到深圳去筹建该公司，并担任总经理。从北京到深圳后，他看到了巨大的市场机会。为什么要创业呢？首先，看到的机会是当时日本的镍电池产业主要集中在日本，由于环保因素，他们认为这是落后产能或需要淘汰的生产力。用今天的话来说，这对于中国而言可能就是机会，这体现了国家周期和产业周期的契合，即看到了产业转移的巨大机遇，且中国有能力把握这个机会。其次，他在国有体制内担任总经理干得并不舒服，整个决策体系和文化风格等方面，让他感到有些束手束脚，不太适应。另外，当时深圳的氛围也是一个非常重要的因素，在20世纪90年代深圳的那种氛围对他的决策产生了影响，于是他决定创办一家具有竞争力的电池公司。

创业伊始，我们常说创业要先考虑人、钱和团队。为了创业筹钱可不容易，王传福屡次碰壁。早期他接触了一些投资人，但每次都不太成功，这让他有些灰心，甚至怀疑这件事是否还能做成。也是一个机缘巧合，他的表哥刚好挣了钱，并且愿意支持他。表哥对他描述的产业以及他作为企业家的精神有信心，于是拿出了250万支持他创业。当然，表哥的这笔投资现在价值极高，投资回报率高得离谱。

有了创业的启动资金后，人在哪里？团队又在哪里呢？这时他找到了大学的一些同学，大学同学又介绍了一些人加入，就这样组建了一个能力互补的团队，团队搭建好后就开始行动。他们在深圳龙岗布吉这边建厂，说干就干。1994年，王传福从国有企业体制中跳出来，在布吉镇建了一个厂，早期深圳的厂房大概就是那样的。当时需要代工生产，第一次参加展会时，展台上写了几个大字：“中国第一大镍电池厂”。这可以说是一种追求和信心的体现，因为没过三年，比亚迪真的成为了中国第一大镍电池厂。

图4：比亚迪无绳电话

比亚迪选择的主攻方向是无绳电话，当时主要是其他企业找他们做代工。1995年下半年，比亚迪取代三洋，成为台湾地区最大的无绳电话制造商大霸的电池供应商。之后又与小霸王、步步高这些企业合作，拿下了很多订单。做完无绳电话业务后，又涉足电动工具领域，并且成为了博世的供应商等等。在无绳电话领域，大概四五年时间比亚迪就达到了全球70%的市场占有率，成为全球第一。

在创业早期阶段，存在一个非常大的问题。日本在二战后经过几十年的发展，已成为技术密集型和资本密集型产业的国家，其淘汰的镍电池产业，一条生产线就要几千万，这对于早期创业的中国和王传福的比亚迪来说，根本买不起，无法完成最基本的生产线建设。这时就需要寻找一种战略突破，寻找一种能用250万把事情干起来的方式。别人都是从劳动密集型逐步走向技术密集型、资本密集型，而比亚迪能不能反其道而行之，把技术密集型和资本密集型转变为劳动密集型呢？因为在20世纪80年代到90年代，中国没有钱也没有技术，但有丰富的劳动力，从供给侧来看，劳动力要素比资本要素和技术要素更容易获取且成本更低。于是比亚迪逆向思考这个问题，把资本运作的流水线改成人工加夹具的方式，完成了创业的启动。如今中国已经发展到了不同的阶段。到了2024年、2025年的时候，我们可以看到大部分厂房都已完成了资本密集型和技术密集型的改造，在产业生产线上也看不到几个人了，甚至一些比较先进的工厂都实现了黑灯工厂。而在比亚迪创业早期完成生产线改造后，当时日本的生产线可能只需要二三十个人，而比亚迪的生产线工人大多是从四川等地过来的农民工，通过这种方式，比亚迪很快建立起了产业，实现了所谓的低成本创新。

图5：战略逻辑

这里面实现了两个竞争要点：第一，采用这种方式必须确保品质达标。不能因为把生产线改成以人工为主，就导致品质不达标，毕竟电池本身对安全要求很高，品质不达标就没有成功的可能性。第二，在品质达标的情况下，要把成本降下来，做出性价比。实际上，比亚迪产品的性价比一推出就是日本厂商的30%到40%，成本只有日本厂商的30%到40%。比如，别人卖55美元的电池，比亚迪2美元就能卖，而且还能盈利。通过这种方式，比亚迪实现了低成本创新，达到了优化品质、控制成本的目的。这种能力成为了早期比亚迪核心竞争力的关键来源。在深圳、东莞有那么多竞争对手和工厂，比亚迪能脱颖而出，就是因为在这方面形成了自己独特的能力，并且这种能力在比亚迪的发展过程中不断得到强化，构成了比亚迪的核心能力，可以说核心能力的种子在创业之初就已经埋下，需要合适的场景让它发芽、成长。

举个例子，在材料研究方面，比亚迪是如何降低成本的呢？为了控制原料成本，他们采用钢带拉浆技术，把电池的负极原料改为镀镍的穿孔状态，这种技术改进减少了镍原料的用量，成本直接降低了12%，而且性能还有所提升。到1999年，正极材料也进行了改进，成本进一步下降。通过这个具体的材料例子，我们可以看到比亚迪通过研发来降低成本，这也构成了它的一种能力，正因如此，它能以极低的价格与国际对手竞争，那些国际对手在早期根本不是它的对手。早期比亚迪的生产线基本上都是人工操作，工人大多是女工，来自内地如四川、河南等地的大量劳动力前往深圳、东莞就业。

我们在第一讲的时候讲过，创业成功必须具备三个要素：事、人、钱。首先要清楚自己做的事是什么，这其实要回答两个要点，一是目标客户是谁，二是提供的价值主张或者差异化在哪里。比亚迪的差异化就是性价比，它利用自身的工程能力和丰富的劳动力，降低成本，实现总成本领先。实际上，今天比亚迪的新能源汽车依然采用这种打法。比亚迪的车给人的感觉并非特别高端，当比亚迪的车价格卖得较高时，总会让人感觉不太对。

创业不能一个人带着一帮产线工人就开始干，必须搭建一个强有力的团队。在中国的场景下，很多创业团队都是由同学、老乡组成，同学拉同学，老乡拉老乡，以同心圆的方式形成创业团队，基本上都是这种模式。就像雷军，前几年搞投资时还说不投陌生人，只投自己认识的人或者自己认识的人介绍的人，这背后有其内在的原因，值得我们思考。

第三个要素是钱。在创业阶段，融资是很难的，除非赶上2015年双创时期，在咖啡馆都很容易拿到几百万投资。如果没赶上那样的创投疯狂期，平时创业融资是很困难的。这两年创业阶段的创投其实也不好做，创投行业自身也面临着诸多困难。

在创业阶段，比亚迪的业务到1997年的时候很快就做到了一个亿。实际上，按照王传福自己的想法，在1994年创业的时候，他也没想过把企业做得这么大，觉得要是能做到四五个亿，拥有几千工人，成为一个中型企业就差不多了。没想到这个梦想实现得太快了。王健林也说过类似的话，早期做房地产项目，定了几个小目标，想着实现了兄弟们就不干了，没想到目标这么快就达成了，那就接着干。

比亚迪做镍电池，同时也开始慢慢涉足锂电池领域，很快，主要是镍电池业务就做到了一个亿的体量。实际上，从比亚迪的创业阶段来看，它很快就进入了机会成长阶段，没有经历大部分企业所经历的漫长而艰难的创业历程。想想看，很多企业到现在干了10年还处于创业阶段，在几千万到一个亿的体量上波动，始终无法迎来真正的技术发展阶段。但对比亚迪而言，一创业就进入快速发展状态，成长速度非常快，每年几乎都是100%的增长，年年翻番。

如果对比亚迪的创业阶段进行总结，有两个关键要点：一是关键选择，二是战略逻辑。关键选择就是创业本身，这是一个大胆的决定，甚至可以说是“赌性坚强”“主动性坚强”，核心就在于敢不敢从国有企业中出来创业。如果不敢，在国有企业里或许也能成为一个董事长。

其战略逻辑，第一点是捕捉产业机遇。日本因环保问题放弃镍电池产业，比亚迪能否抓住这个机遇是关键。第二点是利用劳动力红利。中国存在劳动力红利这一事实，需要有敏锐的洞察力去发现。比如意识到从四川来的农民工可以参与生产，同时还需要逆向思维。当别人采用资本密集型生产时，比亚迪没有资本，却能将其转变为劳动密集型生产模式。

大家知道90年代华为捕捉的是什么红利吗？华为捕捉的是工程师红利。任正非曾和高中老师散步时说，东莞的一些土老板只知道剥削初中毕业的劳动者，而他看到了众多大学生、工程师所蕴含的高附加值。华为大量投入，其今天的成功与对工程师红利的捕捉有很大关系。中国的工程师相比美国、欧洲的工程师，价格便宜很多，而且还能加班。这是比亚迪的第一个阶段——创业阶段。