卷不过中国、扛不住成本，恼羞成怒的NSK，干脆跟NTN抱团了

近日，NSK和NTN两家百年日本轴承巨头决定设立共同控股公司推进整合。NSK汽车业务营业利润率只有4.3%，NTN轴承相关业务收入增长、营业利润却下降。两家公司承压只是入口，需要解释的是传统供应商赖以维持利润和长期订单的经营环境为何迅速松动，以及中国企业为何正在加速这一过程。

中国企业加速汽车供应商行业淘汰，靠的并不只有更低报价。全球汽车需求增量有限，原材料、能源、融资和人工成本长期处于高位，电动化又迫使供应商同时维持燃油车业务并投入新的电驱、电子和软件能力。当前汽车供应商已经进入一个结构上更困难的经营环境，整车厂利润承压后，还会继续把压力向供应链下游转移。此时，中国供应商把成本、开发周期和工程响应速度同时拉到新的水平，原来还能慢慢消化的矛盾，就被压缩成了生存问题。

NSK与NTN选择整合，首先说明传统供应商的利润缓冲已经不足以覆盖旧成本结构。

先把两家公司面临的压力范围梳理一下，NSK与NTN的官方文件提到，中国经济放缓、欧洲制造业疲弱、市场恢复迟缓以及美国关税政策带来的不确定性，双方都已推进生产重组等结构改革。经营整合的目标也包括优化资源配置、提高运营效率和维持长期国际竞争力。曾经可以依赖规模、技术声誉和长期客户关系独立经营的企业，现在连重复研发、重复采购、重复生产网络都开始觉得昂贵。

轴承属于典型的成熟工业品，过去的竞争优势很大一部分来自可靠性认证、长期供货记录以及与整车厂形成的系列关系。一款车型进入稳定生产后，供应商往往能享受较长生命周期，研发投入可以在多年订单中摊销。

现在的电动车时代改变了这个条件。车型更新加快，动力系统重构，机械件价值占比受到挤压，新的利润池转向电池、电驱、功率半导体、智能驾驶和电子电气架构。BCG预计，传统燃油动力总成零部件需求到2030年前仍将持续收缩，而电池和电驱相关部件保持较快增长。传统企业需要一边维护旧产品，一边为新技术建设产线和研发团队，固定成本自然更难摊薄。

外部成本上升削弱利润，中国供应商提高竞争门槛，两种力量叠加以后，企业靠涨价把成本转嫁给整车厂的空间被明显压缩。整车厂自己也在价格竞争中承压，它们采购零部件时会更关注每一元成本能换来多少性能、多久能够量产、方案能否跟随车型快速迭代。供应商过去依靠品牌溢价留下的安全垫，由此被一点点削薄。

中国企业改变了整车厂的采购基准，低价只是结果，速度与协同能力让旧供应关系开始松动。

当前中国汽车零部件相较日本同行可低30%至40%，从接单到量产大约10个月，日本企业通常需要18个月以上。丰田、日产等日系车企因此扩大中国零部件采用范围。丰田bZ3X、大众在华新产品以及日产N7，都体现了跨国车企把更多研发和供应链资源交给中国团队的趋势。通用、大众、奥迪、雷诺等传统车企正在把更多电动车研发工作放到中国，希望利用本地工程能力缩短开发周期。

中国企业的优势来自产业组织方式。国内新能源车市场拥有巨大的整车产量和密集供应商网络，一项零部件设计可以迅速找到材料、模具、设备、电子元件和验证资源。整车厂与供应商之间采用同步开发，设计阶段就把目标成本写进方案，通过集成化、平台化和快速验证减少中间环节。

规模足够大后，研发费、设备折旧和供应链管理成本还能被更多车型分摊。特斯拉上海工厂超过95%的零部件采购已经实现中国本地化，并有60多家中国供应商进入其全球供应链，这类网络效应又给供应商增加了跨车型、跨市场摊销成本的机会。

低价并不等于简单压缩工资和利润，真正有持续性的成本优势，需要设计、采购、制造、物流和研发共同降本。中国新能源汽车竞争最激烈的几年，把这种能力训练成了供应链的日常要求。能够在低成本条件下维持质量，并且把开发周期缩短数月，采购部门才有充分理由更换多年合作的供应商。日系企业长期依赖的“系列”关系因此受到冲击，车企采购开始从关系稳定优先转向综合效率优先。

采购基准发生变化后，行业淘汰就会从个别企业经营困难，扩展到旧组织方式和旧技术组合的退出。

汽车供应链的残酷之处在于，订单具有明显的规模效应。供应商丢掉一个主力车型项目，损失的不止当期收入，产线利用率也会下降，单位折旧和人工成本随之上升。下一轮报价时，它反而更难与高利用率企业竞争。订单减少、成本抬升、报价失去竞争力，再造成新的订单流失，这种循环一旦形成，企业很快就会进入关厂、裁员、出售业务或并购整合阶段。

NSK与NTN的整合因此具有更大的行业解释力。两家公司希望减少重复投入，提高采购能力，重新配置产能，把资源集中到能够形成利润的领域。BCG统计了2024年以来全球供应商450多项战略行动，欧洲供应商频繁采用重组、并购和供应链调整来获取成本优势，中国供应商则更多扩产、合作和进入新技术领域。行业资源正在从低增长、低利用率的旧业务，流向电动化、智能化和具备规模优势的新企业。

现在中国企业提供了一个更低成本、更短周期的可选方案，整车厂便有条件重新谈判原有合同，也更有动力打破封闭供应体系。原先还能靠客户黏性维持的低效率产能，失去了保护层。真正受到冲击的，是高固定成本、开发流程过长、客户结构单一，又没有掌握新技术利润池的供应商。

不过，中国供应商推动行业筛选的同时，也在承受同样严格的筛选，能留下来的企业必须把成本优势转成技术和全球交付能力。

现在中国汽车供应链内部的竞争强度同样很高，整车厂持续降本、账期和研发投入都会压缩中小供应商现金流。中国企业今天能够冲击海外同行，并不意味着所有本土供应商都能成为赢家。盖世汽车的数据已经显示，动力电池、BMS、电驱等领域的资源继续向头部企业集中，整车厂自研和垂直整合也在扩大，二三线企业同样面对被替代的风险。

下一阶段的竞争会从“谁报价更低”转向“谁能用更低的综合成本持续提供新技术”。中国企业需要把国内形成的开发速度带到海外，在泰国、欧洲、拉美等主要汽车生产地建立本地工程和交付能力，同时提高软件、材料、精密制造和系统集成的技术壁垒。传统海外供应商也还有调整空间。它们可以通过合并产能、退出长期亏损项目、与中国企业合作、争取中国车企订单，或者转向航空航天、机器人等利润更稳定的领域来降低汽车业务的周期风险。

现在再看NSK与NTN的抱团，意义就比较具体了。两家百年企业失去的是过去那种可以用较慢开发节奏、较高成本结构长期维持订单的经营条件。中国企业把汽车供应链的效率基准向前推了一大截，全球需求放缓和技术换代又同步压缩利润，行业只能用整合、退出和重新分配订单来消化过剩成本。

中国企业加速汽车供应商行业淘汰，最终淘汰的也不会只是一批外国企业。新的筛选标准已经形成，成本控制、研发速度、质量稳定、资金能力、技术方向和全球交付缺一项都可能掉队。NSK与NTN选择抱团，恰好说明百年资历无法替企业挡住这一轮供应链重构。谁能更快把技术做成可量产、可盈利、可全球复制的产品，谁才更有机会拿到下一轮汽车产业的长期订单。