仅有12%家族企业能传至第三代

高盛（Goldman Sachs）投资银行部董事长弗朗索瓦-格扎维埃·德马尔曼（François-Xavier de Mallmann）。图片来源：courtesy of Goldman Sachs

高盛近期发布了一份面向核心客户（企业创始人与商业家族）的实操指南。该指南指出，仅有约12%的家族企业能够传至第三代，且仍由家族掌控。这一数据出自高盛发布的报告《传承基业，布局未来》，由投资银行部与私人财富管理部的高层联合撰写。

为探究数据背后的深层逻辑，《财富》杂志向高盛投资银行部董事长兼欧洲、中东及非洲地区董事长弗朗索瓦-格扎维埃·德马尔曼提出了一系列问题。这位负责维护高盛与全球众多大型家族控股企业关系的银行家，在答复中（略有删改）点明了实操指南“五问框架”未能完全阐明的一点：家族企业面临的最大威胁，往往并非法律文件缺失，而是乐观。

报告称仅有12%的家族企业能传至第三代，为何成功率依然如此之低？

创始人和家族控股企业是全球经济的重要贡献者。在众多关键决策中，接班与所有权决策尤为重大，深刻影响着企业与家族的长远走向。高盛设立专门团队，依托全球银行与市场部、资产与财富管理部，为全球范围内的家族企业和创始人提供服务。

这一数据令人震惊，但它是否算“偏低”，取决于你如何定义成功。真正的问题在于：企业是否蓬勃发展，以及发展中的每一次抉择，是否为企业与家族的基业长青夯实了根基。

总体而言，长期来看家族控股企业的表现往往优于非家族控股企业，但跨越多代传承之后，家族控制权的维持变得愈发复杂。第一代创业时期，家族利益与企业利益大体一致。随着企业扩张、股东增多、家族成员个人诉求发生变化，家族利益与企业利益出现分化。鉴于这些利益对企业根基至关重要，认清各方存在不同甚至相互冲突的利益诉求，并审慎制定平衡方案，就显得尤为关键。

因此，退一步看，能够传到第三代且仍由家族控制的企业占比确实较低，但这并不意味着其余88%的企业都以失败告终。有些企业由家族长期持股可实现利益最大化，另一些企业则会因所有权结构调整受益。企业往往需要整合业务、扩大规模、开辟新资本来源或引入外部专业人才，这可能要求家族出让部分企业控制权。在这种情况下，调整所有权结构，或许才是守护家族所创企业长期价值的最优路径。

除企业利益外，还需兼顾家族自身利益。并非总有第三代成员愿意或有能力承担企业的日常经营职责。随着家族不断壮大、内部关系日趋复杂，家族成员对流动性的诉求也不尽相同。因此，基业守护，不仅要考虑由谁经营，还要思考采用何种架构能为企业下一阶段发展做好充分准备。

综上所述，若企业追求跨代传承且维持家族控制，确实需具体情况具体分析。尽管每家企业的处境各不相同，但在作出相关决策时，仍有大量案例可供借鉴。

您写道，即便家族企业深知其中利害，多数接班计划仍停留在非正式层面。究竟是什么阻碍企业创始人制定正式的接班计划？是不愿直面现实，还是出于策略层面的考量？

大多数创始人全身心投入企业运营与业务扩张。尤其是第一代创业者，往往优先解决企业当下的生存发展需求，而无暇为未来数年乃至数十年规划所有权与治理架构。

制定正式的接班计划，需要创始人和家族作出一系列影响深远的决策：谁来执掌企业；家族成员分别扮演何种角色；所有权应如何随时间演变，以及最终何时完成交接。理清这些问题需要耗费大量时间，尤其是在企业与家族的需求不断变化之际。许多人认为，多留些时间、持观望态度，能获取更充分的判断依据与信息，便于作出决策。根据我的经验，尽早启动相关对话，家族才有充足时间厘清优先事项，构建能够与企业共同成长、不断调整的治理架构。

因此，问题并不在于创始人缺乏意愿，而在于特定阶段的优先级排序，以及重大决策中主观意愿与现实需求之间的权衡。

您建议家族企业将经济权益与表决权分离。有多少创始人愿意在生前就放弃投票控制权？

围绕这一议题，业界历来存在不同声音。

部分创始人选择在有生之年出售股权，因为他们认为这对企业和家族而言是最佳选择。另一些人在生前保留投票控制权，但会对离世后的交接作出周密部署。有些创始人决定将所有权平均分配给下一代家族成员；另有部分人主张，经济收益可以平等分享，但投票权应保持集中。诚然，也有一部分人对提前作出这类决定十分抵触。

大量先例表明，将所有权平等分配给多代家族成员后，若要继续保留并行使集体控制权，就必须配套完善的治理机制。那些成功做到这一点的家族企业，往往建立了高度体系化的治理架构，并辅以家族层面的规则，以确保决策顺畅推进。也有不少典型案例：创始人指定某位家族成员执掌企业、行使控制权。从企业效益与家族长期利益看，这或许是最优选择，但也可能——而且往往确实会——在家族内部引发巨大压力。

总体来看，目光长远的企业所有者往往会规划自己离世后投票权的处置方式。

这份实操指南将私募股权与外部资本视为维系家族控制权的工具。但考虑到私募股权的商业模式以退出为导向，二者是否存在矛盾？

纵观此类决策，一个共同趋势清晰可见：这类决策都需要周密的权衡。以企业长远发展为目标，许多创始人必须思考是否需要外部资本、以及何时引入。他们需要在企业发展与维护家族所有权之间作出权衡，同时认识到，助力企业成长，有时意味着引入外部资本，哪怕代价是稀释家族控制权。

倘若家族引入外部股权，需知这类资本通常有固定的存续周期。随着时间推移，家族既可以回购这部分股权，也可将其转让给私募机构或公开市场上的其他投资者或投资机构。这些操作并不意味着家族必须放弃控制权。

若需作出预判，高盛目前提供咨询服务的家族企业中，20年后仍由家族掌控的比例将是多少？

一家企业能否持续由家族掌控，取决于两大因素：其一，家族的人才储备是否充足，成员是否愿意继续经营；其二，随着家族不断扩大，家族成员是否仍愿意以家族共同体的形式共同经营企业。有些家族认为这样做能收获巨大价值，也有家族判定，放弃控股权、将资产变现，更符合家族利益。有时你还会看到创业精神的传承：从核心家族企业获取的资本，成为后辈开创全新事业的基金。

归根结底，我们不会预判哪些企业未来仍将由家族掌控、哪些不会，因为这完全取决于家族自身的实际情况。我们帮助家族评估何种路径最契合企业与家族的长远利益。客户选择与我们合作，是因为我们严谨对待各方利益诉求，并依托丰富的实践经验，评估各项决策，同时阐明潜在后果。

在您提供咨询服务的家族企业中，有没有哪家企业，您私下认为其接班计划会失败？如果有，你会告知对方吗？

这个问题问得非常好。当家族在接班问题上陷入纠结时，我们会重点关注两大要素：家族内部是否存在兼具意愿与能力的人才储备，能够投身家族企业并带领企业走向未来。兼具意愿与能力的候选人凤毛麟角，缺一样都无法支撑大局。我们也会引导家族审慎思考：如何定义控制权？围绕它设计的治理机制，在实际中如何运作？我们会明确告知客户：随着家族不断壮大，需要建立更加完善的制度架构。

没错，我们的职责之一，就是在发现接班计划暗藏隐患时，提出尖锐问题。这些决策既关乎企业经营，也牵扯家族人情。我们不会对某个家族的计划妄下“成功”或“失败”的定论，而是基于事实不断发问，在必要时挑战既有假设，帮助家族作出最适合自己的决策。

无论家族企业继续保持私有，还是最终选择出售，高盛都能从中获益。这是否会影响你们实际给出的方案——哪怕只是潜移默化？

绝对不会。我们与客户建立的是长期合作关系，帮助企业家和家族厘清目标，确定实现目标的最佳路径。当我们判断交易与家族和企业的根本利益相悖时，往往会建议客户放弃交易。

我们的职责是为客户提供最佳建议，助力客户取得成功，无论最终是否达成交易。若背离这一原则，既会损害客户的最大利益，也不利于维护我们与客户的长期关系，实属短视之举。

在您的“五大基础问题”框架里，哪个问题，家族最有可能给出不诚实回答——甚至对自己也无法坦诚？

这些都是高度个人化的决策，因此我们的职责是基于丰富经验提供独立建议，为客户的决策提供参考。

你必须扪心自问：创始人是否高估了家族成员掌管企业的能力，以及/或是家族成员未来和睦共事的可能性？

和普通家庭一样，许多创始人相信家族成员世世代代都能和睦相处，却低估了世事变化之快，也低估了股权结构由单一控制向多元共持转型所带来的挑战。

这与其说是隐瞒，不如说是任何人都会对家族未来抱有乐观期待。（财富中文网）

译者：中慧言-王芳

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