北京
一家成立20年、拥有五十多名员工的软件公司，决定推翻沿用多年的部门制，改成三十人左右的“圈子制”。XMind联合创始人Mango在播客中复盘了这次组织变革的全过程：怎么分圈、怎么分活、怎么分钱，以及踩过的坑。
转型动因：AI Coding 让组织卡点变了
Mango给出的转型理由很直接：AI Coding让初级和中级程序员被替代，个人可以跨技术栈完成更多工作。当流程不再是瓶颈，组织卡点就变成了人与人的摩擦。
“AI native的组织是尽量减少人的摩擦，就是把那些可能会有人的摩擦的部分能够自动化，就自动化去。”Mango在节目中这样解释。
基于这个判断，XMind把产研流程整体重排：产品经理直接在代码仓库里搭原型，增长和市场团队被解散，增长职责回归每个产品自己负责。
核心做法：一个人拆成0.2人力，绩效交给agent记账
圈子制的核心是以业务和产品为边界划分组织，职能部门退化为技能社区，不再作为实体汇报线。业务在前台呼唤资源，绩效和奖金跟着圈子走。
具体操作上有几个关键设计：
- 人力可拆分：一个人可以拆成0.2/0.5人力，在多个圈子内部兼职，绩效按各圈子实际投入比例独立评价
- agent记账：谁在什么时间、哪个圈子做了什么，由agent记录，按共同标准打分，减少远近亲疏
- 分钱权下放：圈长拥有分钱权，绩效和奖金跟着圈子走，让人人形成创业者心态
Mango观察到，分钱权下放后效果明显：“让圈长真的去分钱之后，大家的自我管理能力就自然的提升了很多。”
踩坑实录：解散测试团队后，发现全公司几乎没有自动化测试
转型不是一帆风顺。Mango在节目中坦诚复盘了几个教训。
解散测试团队后，团队发现全公司几乎没有自动化测试，这个坑比预想的大。大厂增长打法和数据分析话术在转型后失效，不能直接照搬。人事决策从犹豫数月压缩到两周快速试错——“你要知道他不行，也要尽快的知道他不行，就折腾很久才发现不行，那就是消耗，持续消耗会成本消耗非常大。”
两种转型路径：保守派和激进派各取所需
针对不同管理风格的老板，Mango给出了两套转型路径。
保守路径可以小范围试点，先在一个产品线内部跑通圈子制；激进路径则直接全面重构，快速试错。他还延伸到传统行业，比如面馆老板用AI幕僚做决策的想象空间。
“如果不改的话，那个事情算谁的功劳呢？”Mango在节目中反问。这或许正是组织变革最核心的命题。
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