3个反直觉判断，决定品牌的下一个十年

上个月，我写了一篇文章《写在消费无人问津时》，很多业内人士看完后给我留言，和他们的交流让我有了更深的思考。

几乎所有人都承认一个共识：现在不是消费不行了，是旧的打法不行了。艰难的根源不是需求消失，而是需求换挡，旧增长公式已经失效，新利润模型还没长出来，市场因此进入一段调整期。这段时期，是新品牌的萌芽土壤，也是整个市场撇去浮沫、去伪存真的窗口期。

新需求萌芽带来的机会从来不只属于新品牌。拥有更多资源和积累的成熟企业，是推动这场变化不可或缺的力量。不过可以预见的是，并非所有成熟企业都能穿越周期，最后留下的，一定是利用调整期成功将经营逻辑切换到新轨道的企业。

至于如何切换，答案早已在历史中写好。

《哈佛商业评论》曾复盘过上世纪三次经济衰退周期中的4700家上市公司，发现只有9%的企业在衰退结束后的三年内实现了销售额与利润双增长，而这些企业的共性，是都做了三件事：一是优化低效成本；二是坚持甚至加大对产品研发、品牌建设、用户体验的投入；三是提前去杠杆，降低债务水平，增加现金流。

这三件事说起来简单，做起来却极难。因为这要求成熟企业在最难的时候，做出最反直觉的选择。

旧标准适应不了新周期

第一个反直觉判断，也是调整期最大的一个认知误区，就是还在用单一增速衡量一切。

当下的市场环境，增速过快未必是好事，如果是以牺牲利润和财务健康换取的规模和速度，反而是危险的信号，是不可持续的。

过去，我们常把一家企业的营收增速放缓视为危机，这显然是片面的，真正有价值的参考应当是财务稳健性、组织灵活性这些更能说明企业底层能力的指标。健康的财务和组织就像两条强壮的腿，支撑企业走得更稳。

短暂的放慢并不可怕，重要的是企业是否在这个阶段稳住基本盘，像穿越周期的那9%的企业那样，优化低效成本、提前去杠杆，以扎实的底层能力为后续的创新和边界拓展打好基础。

最近，港股运动品牌陆续发布2026年中期业绩。用"稳"这把尺子去量，李宁是刻度贴合的一家。

2026年上半年，李宁营收152.4亿元，同比增长2.8%，毛利率增长0.9个百分点至50.9%，净利率微增至11.9%。

如果单看营收增速，表现或许并不算亮眼，真正值得关注的是增长的毛利，以及净利率。这说明李宁在市场压力和挑战之下，通过优化低效成本、提升运营效率、控制财务风险，实现了相对稳健的发展。

仔细拆解财报，会发现李宁的稳，来自于多渠道协同、高效供应链、财务健康等多维度共筑的韧性。

财报显示，李宁批发、直营、电商三大渠道收入占比稳定均衡，分别为46%、23%、31%，DTC业务收入占比保持在50%以上，批发业务也为广阔的中国市场带来更多的触角。其中，直营门店在数量同比减少106家的情况下，收入同比增长3.4%。面对线下零售普遍客流减少的压力，李宁没有盲目拓店或关店，而是聚焦零售运营，强化优质店铺的改造、拓展，并关闭部分低效店铺，以此巩固直营渠道效率。

健康的库存则为李宁的稳筑起第二道防线——全渠道库销比维持在4个月，库存周转天数65天。要知道，在运动鞋服行业，库存直接影响着利润率和抗风险能力。领先行业的库存周转速度背后，体系化运营管理能力才是其真正的竞争壁垒。

更值得一提的，是其充裕的现金流。账面现金193.9亿元，同比增加2亿元，这让它有抵御风险的底气，也为后续积极布局稀缺运动资源提供了稳定的支撑。

跑过马拉松的人都知道，过程中控制配速稳定比冲刺更考验能力。如果把企业穿越调整期看作一场马拉松，保持财务及运营基本面的健康就是在保持配速，避免因激进而打乱节奏，以稳定的步伐为目标蓄力。

探索新周期的经营逻辑

稳不止是更适配调整期的节奏，更是一种战略思维，让企业有空间、时间和底气去探索新周期的经营逻辑。

这就不得不提第二个反直觉判断：大环境越是艰难，越要坚持甚至加大投入，改变自身的经营惯性。

面对新需求和新问题，不同的公司有不同的解法，但有一个底层逻辑是共通的，就是基于消费者洞察，构建产品、渠道、经营和组织能力。

阿迪达斯的触底反弹，提供了一个观察样本。

过去三年间，阿迪达斯一度跌入谷底，经过一系列改革措施，2026年Q2实现全球营收67亿欧元，同比增长14%，大中华区更是实现连续十三个季度增长。

真正让它实现增长的，是围绕用户需求创新的产品策略以及渠道体系。经历Yeezy的教训后，阿迪达斯不再赌单一潮流爆款，回归运动主线，强化足球、跑步、篮球等核心运动品类的专业属性，用产品矩阵和本土化设计拉近与各个区域市场消费者的距离。与此同时，阿迪达斯还修正了过度押注DTC的渠道策略，重建与批发商的关系，严格管控库存、减小促销力度，有效改善了经营状况。

阿迪达斯的故事让我们看到，短暂的失意并非终局，保持对消费者的深度洞察，及时调整经营逻辑，就有机会在新周期重回增长轨道。

可持续增长的关键，是围绕用户需求架构产品与渠道。同样遵循这条底层路径探索新经营逻辑的，还有李宁。

回顾李宁的业务拓展路线，敢于"在别人恐惧时贪婪"似乎是它已有的价值投资经验。

2012年，中国运动用品市场出现显著震荡与深度调整，整体告别此前十年高速增长，进入"去库存、关门店、利润下滑"的寒冬期。也是在这一年，李宁重新把视野放回消费市场的真实需求中，加大篮球、跑步等核心品类布局，先后签约CBA联赛，与NBA全明星球员韦德开启长期合作，推出后来发布活动被称为“国产球鞋春晚”的韦德之道系列。

这些布局的价值很难在第一年显现，却为往后十余年直到今天的竞争力埋下了伏笔。

2019年，中国李宁的运动潮流风尚席卷市场，也就在那一年，李宁已经面向中国崛起的跑步人群，拿出了超临界发泡中底“䨻”和碳板竞速跑鞋飞电这样的领先产品。经过多年市场培育，搭载䨻科技的飞电系列现在已经成为李宁在跑步市场的拳头系列。

过去五年多里持续投入和培育，也奠定了李宁跑步品类的基本盘。财报显示，2026年上半年，李宁跑步流水占比达到32%，是李宁的第一大品类，专业跑鞋半年销量突破1480万双，在高基数和有挑战的市场环境下同比实现增长，专业跑步业务规模进一步扩大。

现在，李宁又在调整期到来之际，嗅到了新的消费需求和场景——户外、金标、综训的布局，已见端倪。

2026年上半年，李宁综训品类流水同比增长5%、流水占比达到16%，户外品类持续高增长，金标系列显示出高增长潜力，李宁YOUNG 线下流水同比增长10%-20%。

如李宁集团联席CEO钱炜在中报业绩会上所说：“核心品类和新品类不是从一个品类跑到另外一个品类，而是同时在发生、同时在变化，核心品类的竞争会逐步加剧，核心品类消费者的注意力也会从以前只关注核心品类，到现在同时关注核心品类和新兴品类转变。”

新品类的拓展，要求企业既要守住核心优势，同时持续关注并参与消费趋势变化，以更开放的态度拥抱新场景，通过新品类与更多消费群体建立链接。

李宁的这些新品类布局之所以有效或者显示出潜力，就是因为同时做到了这两点。它打破了原来的经营逻辑，按场景拆分，根据消费者在不同场景下的需求设计产品。

如果再拆细一点，甚至还能看到它对大品类布局背后的洞察“拿捏”。贴着每一个不同品类的消费心智场景，李宁又丰富了市场进入和渗透的差异化行动。

比如户外，对中国大众人群来说，户外并不是挑战极限，一件冲锋衣不仅要郊游露营，也在上班通勤、上学等场景使用，所以李宁户外定位大众，在科技基础上，也注意设计美学融入。综训品类加大功能性面料研发，满足消费者对专业功能的诉求。金标系列则面向商务通勤等场景。

钱炜提到，过去消费者对于此类需求，往往选择服装品牌，但现在运动品牌的针对性方案，逐渐成为他们的选择。李宁的金标系列的重要抓手之一，就是深度激活中国奥委会合作资源，以稀缺性资源的背书，为追求高品质生活的人群提供产品选择。

值得注意的是，李宁在这样的多场景业务拓展的同时，还有一层对底线的控制。2025年的业绩沟通会上，李宁管理层就透露主动管理策略——该攻的攻、该守的守。8月21日的中报业绩发布会，更是提出将在下半年的经营中更加将“守”具象化，即更加审慎和注重风险控制。比如户外独立店的新店型，暂未摸索出成熟的盈利模型，就不盲目拓展。全新店型龙店则是在过往门店内的板墙先做测试，为9月即将到来的上海龙店首家旗舰店做好准备。

重构品牌价值体系

《哈佛商业评论》告诉我们，在调整期，成熟企业最大的风险并非市场环境本身，而是为短期生存，砍掉构筑长期护城河的投入。

这正是第三个反常识判断，短期阵痛并不可怕。最容易获得的“红利”，反而是最该先抛弃的，而最难获得的资源和能力，恰恰是最应该投入的。

要做到这一点，需要企业对市场和自身有清晰的认知，能够区分目前获得成绩，哪些是市场红利，哪些是真正的能力，后者才是值得投入的核心资产。就拿运动行业来说，潮流、联名、阶段性爆款是红利，品牌心智、核心技术、产品IP、供应链、渠道才是核心资产。

如何持续投入核心资源，构建品牌价值体系，日本运动品牌Asics亚瑟士的做法值得参考。

2026年上半年，Asics亚瑟士净销售额同比增长32.7%至5344亿日元，多业务板块实现双位数增长。业绩增长背后，是牢固的专业护城河。Asics亚瑟士没有过度依赖复古跑鞋的潮流红利，坚守专业跑鞋基本盘，并加大对长跑、田径的专业技术投入。

复盘Asics亚瑟士的增长路径，会发现它以专业跑鞋建立信任和基本盘，用复古潮流创造增量，在红利之外建立了真正的护城河。

在国内市场，2018年以李宁为代表兴起的国潮趋势，曾经是许多运动品牌共享的红利，当潮流褪去，品牌真正的根基才开始显现。运动专业布局始终是运动品牌的立身之本与价值核心所在。生于专业运动基因的李宁也明白这一点，因此，李宁必须抓住调整期的洗牌机会，积极布局核心专业基本盘，进一步建立长期护城河。

近十年，李宁研发投入累计超过40亿元，巨额投入在产品上显现出巨大价值——专业产品收入占比超56%，今年自主研发的“超䨻胶囊”科技正式商业化落地，2026年全面应用于飞电、赤兔等核心跑鞋系列。今年，“龙雀”专业竞速系列服装首次应用Resistex Carbon碳纱，成为跑步竞速服装现象级爆款。

与此同时，李宁持续加码多层级顶级运动资源布局，加速运动资源的市场转化模式拓展，提升品牌影响力。与中国奥委会合作是一步关键落子。

2025至2028年期间，李宁将在洛杉矶奥运会、米兰冬季奥运会、爱知-名古屋亚运会等十余项国际性赛事中，为中国体育代表团提供专业运动装备支持，并与六支国家队合作，构建起覆盖跑步、篮球、乒乓球、羽毛球等核心品类的运动员矩阵，提升专业运动心智。

其中，李宁与库里及库里品牌的长期战略合作，是赋能整个品牌实现其作为专业运动品牌，以品牌引领市场思路实现的重要举措。这一合作打破了运动品牌与运动员合作的传统模式，二者将长期共建品牌战略，包括开发运动装备、推广体育文化、链接新一代年轻运动群体。7月初发售的库里首款纪念短袖受到了市场的欢迎，显示了未来的潜力。

当然，这样的重量级合作短期内一定会带来营销及相关成本的增长。李宁对此的态度很明确：值得。对李宁而言，更多运动资源的投入，是专业运动品牌长期品牌建设的必要布局。库里这类重磅合作的意义，并不在于短期销量和流量爆发，为了中长期的发展，短暂的财务压力是值得承担的。

真正的增长总是建立在核心资产之上。加大投入核心资产可能会带来短期阵痛，但以长期的眼光看，是为提升经营效率、盈利能力带来更大空间。当消费者不愿意为包装叙事、短期潮流、营销概念买单，品牌真正的难题，是如何用可持续的产品力和扎实的基本盘，构建新的价值体系。

而能够穿越周期的企业，会选择在危机里投资未来。

属于中国品牌的时代考题

丘吉尔说过："不要浪费一场好危机。"

危机本身不创造成功，却提供了打破旧路径依赖的契机。消费无人问津的表象下，有太多问题亟待品牌去解答。消费分化趋势下的真实需求是什么？品牌该用什么姿态去接住新需求？这是所有品牌都面临的时代考题。

商业周期不断循环更迭，本质却从未改变。《哈佛商业评论》在上个世纪总结的企业构建底层竞争力、穿越周期的规律和方法论，依然适用于今天的企业。不追增速、先稳基本盘，坚持投入、基于消费者洞察切换经营逻辑，坚守核心资产、用短期阵痛换取长期护城河，才能锻炼出穿越周期的底层能力。

在调整期稳住基本盘，在震荡期布局新赛道，在最难的时候投入核心资产，正是这些反常识的判断和动作，成就了少数伟大的企业。

我不否认眼下的艰难，但还是对未来抱有信心。回顾历史，每个低谷其实都是品牌脱颖而出的黄金时代。我们也要看清，低谷筛选出的从来不是喊得最响的品牌，而是把基本功做实的品牌。

内容作者：Jasmine