对话刘月婷：“意外”的110亿美元，和“意外”的1000倍

在风险投资漫长的发展史里，YC是一个耀眼的符号，因为在很多人看来他们代表着风险投资行业里最理想的一面：开放、包容、鼓励协作、相信可能性、不存在任何墨守陈规。但最早的时候，YC的创始人、传奇投资人保罗·格拉厄姆非常厌恶这个行业和这群人，厌恶到会拒绝任何相关的工作的机会，整个决定只需要“考虑4秒”，还会不自觉地感到“真恶心”。

为什么会这样？就连保罗自己都感到好奇，以至于他向自己提出了一个更具体的问题：我明明是需要帮助的创业者，为什么还会厌恶提供帮助的风险投资人？

2005年3月，保罗公布了自己的思考结果。那是一个让人绝望的答案：风险投资人们别无选择。

在他看来，这份工作很容易被赋予神性。比如，“天使投资”这个词就在暗喻创业者是在一片混沌、一切不明朗、想要做出的一切都停留在可能性的前提下拿到了投资。整个过程看起来高度违反市场规律，更像宗教故事里，那些受难先知在成为先知前所亲历的“神迹”。

可另一方面，这份工作以“钱”作为工具，以“钱”作为起点和终点。比如，拿掉eBay和Uber的故事，Benchmark大概率就是硅谷的“最大恶棍”，习惯性恫吓创业者，疯子一样争夺控制权，遑论有机会成为“合伙人制”的图腾。比如，拿掉彼得·蒂尔和马斯克，PayPal Mafia大概率就会成为硅谷的“最大遗憾”，人们会无数次地畅想“如果当初这群人没有高位套现，那么这个世界上最大的支付工具会有怎样的明天”。

风险投资想要背负的和赖以成功的，是大相径庭的两件事。在这个前提下，风险投资人们最佳的生存策略就是尽量地局限住自己，尽量通过“控制变量”的方式来不断提高“神迹”复现的可能性，同时确保自己距离“钱”不要太远。最终，风险投资人只能成为人们眼中典型的反派：时而懦弱，时而贪婪，时而狡猾，时而专横跋扈。

这才是YC带给风险投资行业真正的冲击，是他们让人们意识到风险投资不应该仅仅是一次次孤立的、偶然的事件，并为风险投资里所包含的所有工具重新排了序：钱是必要的也一定是次要的，真正稀缺的是产品方向、联合创始人关系、公司文件、融资准备和最初的增长动力。

而在我看来，Airwallex空中云汇正是我们这个时代的YC故事。

2026年6月，Airwallex完成了H轮融资，总规模为3.2亿美元，投后估值达到110亿美元（约合人民币745亿元）——而这其实是一个自然年周期里，Airwallex完成的第三轮融资，在此之前，他们分别在2025年5月和2025年12月分别官宣了F轮融资和G轮融资，估值分别为65亿美元和80亿美元，可以说用一年内的三轮融资完成了估值翻倍。

可Airwallex虽深耕AI金融，却不主打AI概念，也不具身智能、商业航天，无关于A股任何一个热词。严格来说，Airwallex应该归类为一家“金融科技”公司。用G轮领投方Addition的创始人李·菲克塞尔（Lee Fixel）的说法，Airwallex的竞争壁垒是他们搭建了“搭建的底层金融基础设施”。

Airwallex为最早的天使投资人带来了上千倍的回报，可这笔“天使投资”完全来自一场“意外”。2015年，正在度假的刘月婷，决定抽空去看望自己开咖啡店的老同学Max，结果“恰巧”听到了咖啡店的另一位主理人Jack Zhang在“试图将生意拓展到中国”的过程的各种烦恼，听到了Jack Zhang之前在金融科技领域有多年的开发经验。一阵冲动下，刘月婷决定拿出原本计划买房的100万美元，参与到Jack Zhang的整个计划当中，这才有了后来的故事。

更何况，Airwallex诞生在澳大利亚，是自风险投资行业诞生以来，一块标准意义上的“失落之地”。这就让Airwallex的诞生故事特别像一则寓言，读完之后很容易留下一连串的疑惑，比如为什么到了2026年，已经专业化、体系化建设长达半个世纪的风险投资行业仍然会出现这样的盲区？为什么这个近年来最有代表性的独角兽，会在相当长一段时间内被遗忘在VC主流视野之外？

这些命题，可比一个“1000倍回报”的故事，重要太多了。

本期研讨会嘉宾

Airwallex的天使投资人&联合创始人兼总裁 刘月婷

《野说商业》主理人、财经作家 小野酱

投中网编辑、《中国风险投资史》作者 蒲凡

咖啡店喝出来的风险投资

蒲凡：如果让你介绍Airwallex空中云汇，你通常会怎么说？

刘月婷：公司已经走到第十年。过去很多年，我们会说自己是企业的金融基础设施，是企业走向无国界经营的合作伙伴，是一家服务互联网企业和现代企业的金融科技公司。到了今年，我觉得我们更像是为AI时代准备的金融基础设施，帮助面向未来的企业完成更好的金融运营。

不过，我平时一直用英语介绍公司，所以换成中文，反而要想一下应该怎么形容……

蒲凡：在英文语境里面和在中文语境里面介绍你的公司，你会觉得有什么微妙差异吗？

刘月婷：英文里经常会用empower、inspire businesses之类的表达。

蒲凡：中文表达通常比较含蓄。我经常说，表扬自己的话只能借第三方之口说出来。比如，我可以夸你很时尚；但一个人自己说“我很时尚”，听起来反而有点土。一个人如果说“我很摇滚”，可能一下就不摇滚了。英文语境里的自我表达、自我肯定似乎更顺畅。

刘月婷：对。我们重新做公司品牌定位时想了很多，英文slogan是“Build the Future”，想象空间很大；但翻译成“构建未来”，中文里讲出来就很难达到那种感觉，比较含蓄，特别是我们一开始讲“金融基础设施”，听起来很像修路、做电信、做服务器。但仔细想，它为什么不能是基础设施？从云计算到互联网基础设施，金融当然也正在成为企业基础设施的一部分。

蒲凡：所以这个问题确实很难。按照中文语境里正常的介绍方式，很容易让别人低估你们，忽略你们的“神奇”。

我关注空中云汇大概两年了。这两年期间你们一共完成了3轮融资，估值也几乎完成了翻番。更让我感到神奇的是，你们增长速度快得惊人，却身处一个与人工智能、商业航天等热词都无关的赛道。要知道，现在市场共识肉眼可见的非常集中，仿佛只有大模型、航天，或者与马斯克相关的方向才会爆发。

第二件神奇的事，是你的那笔已经被写过无数遍的天使投资，据说发生在一家咖啡店里。我们先从你的视角还原这个故事：你当时去澳大利亚旅行，顺便在墨尔本见朋友，喝咖啡时认识了Airwallex的创始人Jack。听起来确实很神奇。我去一个地方旅行，不太可能顺手投资当地的咖啡店老板，让他去完成梦想。这个故事究竟是怎么发生的？

刘月婷：这件事要从两个方面看。首先，当时还有第三个人在场，就是我们的另一位合伙人Max。他和Jack一起在开咖啡店。其次墨尔本的华人圈子很小，我们又都上过墨尔本大学，留学生圈子就更小，大家认识彼此的概率很高。我和Jack虽然不是同一届，在学校时没有遇到过，但我和Max已经认识很多年。换个角度，如果这个故事被描述成几个人一起创业，只是其中一个人出的钱比其他人多，你还会觉得这是一笔天使投资吗？

蒲凡：我还是觉得它算。

刘月婷：那天使投资的定义是什么？专业投资人给创业者一笔钱，尤其是天使轮，本来就是风险最高的一轮。公司做得好，我很开心，也能赚到钱；失败了，这笔钱没了，也很正常。

再换个角度，如果这件事失败了，我们今天也不会坐在这里聊。它当然是小概率事件，只是后来成为了相对成功的案例，大家才觉得神奇，反复拿出来讲。世界上可能还有很多和我类似的人，也投过一笔钱，只是项目失败了、钱没有赚到，或者公司没有做成。

蒲凡：“天使投资”这个词很有意思。“天使”两个字，本身就有一点神迹的意味：当你投资一个团队或一个人时，明知道失败概率远远大于成功概率，也无法预期他最终会做成什么样子，却仍然愿意把钱投进去。

至于你刚才说，大家只是凑在一起，恰好你出的钱更多。但我仍然认为这是一笔天使投资，因为Jack此前的创业经历，和Airwallex并不是一条完整、连续的曲线。他做过红酒，也做过房地产设计，转过很多行业，看起来没有明显延续性。在这种情况下，你仍然带着钱和他一起创业，仍然信任他，这件事就很神奇。

刘月婷：这和我当时的心理状态有很大关系。第一，确实年轻，也比较冲动；第二，风险控制能力比较差，没有想那么多。专业投资人可能会先计算回报、预测未来，搭建各种金融模型。但公司刚开始只有一页纸时，怎么可能算得出未来？在B轮之前，我们给出的财务预测和数据，能有百分之五六十的准确率，已经非常不错。只有业务真正跑起来以后，才谈得上unit economics（单位经济模型）这类融资时很“性感”的数据。最开始，基本上只能靠人和事情本身支撑。

小野酱：Jack当时讲这件事时，究竟是什么打动了你？

刘月婷：很多人问过我这个问题，但说实话，我真的记不太清了。我们可能聊了一个下午，就决定一起做。更多是冲动，也因为我当时本来就很想创业。我学的是商科，除了会算钱，并没有太多与产品或技术相关的想法。Jack虽然是一个非典型的工科男，但和我相比，肯定更偏技术。

回头看，我们的第一个产品，以及早期的一些决策都不对，产品几乎全部重做了一遍。一直到第三年，也就是2018年，我们才开始有营收。所以前面修建这条“金融高速公路”的过程非常漫长，哪怕到今天，我们仍然在继续修。

蒲凡：我换一个问法，那你当初相信的是什么？你相信Jack这个人，还是相信金融科技这件事？

刘月婷：我觉得重点是，我自己也加入了这个团队，所以很多时候靠的是自信。无论是盲目自信，还是觉得失败也无所谓。我当时跟Jack说，投你也是投我自己，是给自己搏一个机会，去做一件我愿意全身心投入、哪怕“007”也无所谓的事情。

很多外国记者特别喜欢问：“What gets you up in the morning？”我说，有那么多事情等着做，哪有时间想这些？如果你真的热爱自己做的事情，其实不需要额外寻找动力。

创业成功之前，是一连串“没想到”

蒲凡：你们最开始是怎么分工的？

刘月婷：当时总共就五个人，分工没有那么细，也没有时间精确区分谁负责什么。我基本上除了敲代码，什么都做过。我们也很快进入了专业融资节奏。公司在2015年12月4日成立，到了圣诞节，Jack和Max已经飞去见投资人了。

蒲凡：去香港见戈壁创投（编者注：Pre-A轮投资方）？

刘月婷：上海、香港都有去。

蒲凡：你和Jack是间接认识的朋友，又是同龄人，都生活在大洋洲。你们之间可能有某种羁绊和冲动，所以愿意一起做这件事，这一点我能理解。但上海、香港的专业投资人是非常“资本主义”的，他们为什么愿意投？

刘月婷：当时我们有一个自己觉得很酷的算法demo，早期基本上靠这个底层逻辑融资。但真正跑起来以后，才发现它缺少使用场景。支付最重要的，还是在什么场景下被使用。公司后来发展得快，也主要因为新的业务场景不断出现，包括跨境电商、携程这类OTA、小额高频场景，比如直播打赏和游戏。这些都是传统银行很难服务的行业。所以公司也很幸运。

当然最开始那个软件没有做好、没有做成功，但它后来被证明其实是一个不错的产品方向。后来平台也推出了类似产品。只是当时我们没有品牌，也没有信任基础，更没有后来拿到的这些牌照，很难说服企业使用。

不过也正因为如此，我们把几乎所有资源和资金都押在API上。放到今天看，API已经是AI时代的必备能力。没有API的公司，很快会被淘汰。

小野酱：从长远来看，押注API肯定是正确的。但对于一家资金相当有限的初创公司来说，押注了API也就意味着其他方向没办法投入了。那你们当时是基于什么样的直觉，做出这样的决策呢？

刘月婷：很多人会觉得，Jack是软件工程师，除了我以外的几位合伙人也都有工科背景，所以团队的技术能力一定非常强。但实际上，Jack最大的优点不是技术有多强，而是他的商业敏感度非常高。他可能刚说“我现在想做这件事”，下一秒它就会变成公司的战略目标。这也是为什么，这么多年公司在产品和发展方向上一直很大胆。别人可能只专注一条产品线，我们经常同时做三四件事。

蒲凡：可回到2015年年底，对你来说，Jack的天马行空和极强执行力是优点；对专业风险投资人来说，连续创业不一定是优点，也可能被理解成不专注。我们之前录过一期对话章苏阳。他说，连续创业者前面至少要有连续几次创业，并且每一次都取得好结果，才能被视为优势；否则就是“东一榔头、西一棒槌”，非常不稳定。所以首轮融资时，第一批专业投资人为什么愿意投？

刘月婷：可能因为戈壁创投的投资人也是一位新人（笑）。

我觉得更重要的原因，是我们的业务模式确实很不一样。当时金融科技也很火，甚至可以媲美今天的AI。但那一轮金融科技里，很多项目偏信贷，风险比较高，后来整个行业经历了很长一段低迷期。

蒲凡：再加上当时还有区块链的对比，整个金融科技行业里“邪门歪路”很多，突然出现了你们这样一条相对正的路。

刘月婷：我们确实挑了一条特别难走的路。比如创业之前，我们知道一定需要牌照，但没想到需要这么多，也没想到牌照审批的节奏和很多进程不受我们控制。产品研发、运营规则，甚至进入一个新国家后的商业开发，很多事情都能由自己控制；牌照却不是。这个行业当时很新，但一开始又被放在传统金融机构的监管框架里，监管要求偏传统。我们需要不断向监管机构解释业务模式。像香港、新加坡，当时有些牌照本身也很新。监管一边制定法律法规，研究怎样约束我们这样的公司；我们作为被监管方，也会提出哪些条款合理、哪些地方可以从行业角度改进。

蒲凡：回顾最开始的创业过程，我听到一个关键词被反复提起：没想到。你没想到自己会产生那股冲动，甚至已经记不起为什么冲动地加入创业；戈壁那位投资人也没想到能在金融科技最热的阶段，遇到你们这么正路子的团队；公司成立后，你们没想到最初的demo并不能顺利推进；也没想到拿牌照，以及拿到牌照后的维护，会如此复杂。

这一连串“没想到”，让我想到一个词：知识的诅咒。

假如一切都提前想到了，可能就没有后来了。你想到金融科技里有那么多巨头，就不做了；想到软件开发要高频试错、试错成本近乎无限，就继续开咖啡店，去做澳洲的“蓝瓶咖啡”了。创业可能就是需要一种“愣”的冲动。不能说缺根筋，但这种冲动非常宝贵。

刘月婷：如果什么都提前想到了，那倒退20年买几只股票不就好了。

蒲凡：“没想到”也是一种宝贵的天赋，Keep simple，keep naive。

刘月婷：公司已经走到第十年。我们一直讲复利，很多前期看上去又苦又累，几乎没有回报的事情，可能会在五年、十年后带来巨大回报。早年，特别是疫情前那几年，融资相对顺利；公司有营收以后，增长也比较快。我们一直在（利用这段窗口期）做基础设施：拿牌照，搭建清算、外汇和合规等能力。

所以很多软件公司也想复制我们的故事，融资时讲得差不多。但放到今天看，单纯的软件层很容易被AI同质化。你只要跟AI说“我想做一个这样的软件”，很快就能做出来。如果后端永远掌握在别人手里，游戏规则也永远由别人制定。

这也是为什么我一直强调基础设施？进入AI Agent时代以后，智能体不能只做分析、出报表、查资料，还要真正执行。它需要一条可以直接跑起来的“高速公路”。不能说我下达一个付款指令，还要等银行T+3人工反馈余额够不够。AI时代对时效性的要求很高。只有基础层和应用层都掌握在自己手里，才能把AI真正跑通，达到智能体自动执行的状态。

现金流只能撑六周，那又怎样呢？

蒲凡：这里的钩子是：你刚才说的这些，都是站在今天的视角回望。你知道软件公司不足以构成竞争，知道壁垒在哪里，是因为今天已经取得了结果。你当时没想到未来会遇到那么多困难，带着韧劲促成了成功；但“成功”这个结果本身，也是当时没有想到的。我注意到外媒在报道你们时，用过一个很刺眼的数字：Airwallex用了75个月，ARR才跑到1亿美元。放在今天追求高速增长的创业语境里，这个时间很长。

而且你刚才也说了，最初的产品是失败的，前面两代产品都被证明暂时走不通。那时候你不知道未来会成功。对一个二十多岁的年轻人来说，100万美元当然重要；但更重要的是，你把最宝贵的青春和几乎全部力量都押在里面。那段时间到底是怎么熬过来的？

刘月婷：我们ARR曲线特别陡峭，前九年跑了5亿，第十年翻倍冲到10亿。当时其实只有两个选择：继续沿着一条路走到底，或者立刻放弃，去做新的东西。好在底层能力一直在搭，没有变化。我们只是把收款变成付款，把一单一单的手动操作变成自动化API。付款API上线后，一些客户在特定场景下确实非常需要，业务量很快起来，同一行业的更多公司也开始选择我们。

很多机会，都是一边做、一边发掘出来的。而且作为创业者，我自己也用过大量SaaS和软件。创业过程中遇到的很多问题，其他公司同样会遇到。所以很多产品都来自我们自己的用户体验：这个东西真的不好用，银行流程确实阻碍了公司的发展。于是我们会用新的工具满足一个又老又新的需求。需求没有变化，满足需求的方式变了。

蒲凡：你现在回忆起来一切都很轻巧。但Jack在一次采访里说过，最危急时，账上的现金只够支撑六周，最多不到两个月。真实氛围应该比你刚才描述的沉重很多。

刘月婷：早期当然有情绪化的时候，不可能完全没有。但我觉得自己有一个比较大的优点，就是逆商很高。公司遇到重大危机、Jack半夜给我打电话，大家一起聊到睡不着，这些肯定发生过。过去这么多年，团队的情绪稳定性越来越高，但确实有过几个不眠之夜。我的反应通常是：先睡觉，明天继续。

蒲凡：你让我想到一个关于漫威的故事。《神奇四侠》第一次让人们意识到，超级英雄也有缺点，但有缺点的人可以组成一支团队，是漫威发展中的转折点。有一种说法是，杰克·科比之所以愿意和斯坦·李一起创作《神奇四侠》，是因为他去办公室时，看到公司处在非常困难的阶段，甚至在搬家具、卖东西。你刚才说团队也会有情绪，我一下就想到这个场景：你接到电话，老大在那边崩溃。

刘月婷：“呜呜”倒没有，肯定没有，但焦虑一定会有。

小野酱：但这些焦虑不会过夜，你还是睡得着？

刘月婷：天赋异禀。我以前在各种交通工具上都能睡着。但也不是心大。焦虑又能怎么样呢？很多决策对不对，只能回头看。我记得当时和一位投资人聊，说最近大家都很焦虑，总怀疑这是不是正确决策。他跟我说：“如果这件事只消耗你一两个月，那又怎么样？你还可以回到原来的地方继续。”

蒲凡：我其实很希望听到你介绍抗焦虑的方法论，但听起来似乎没有什么可复制的方法。你不焦虑，不是训练出来的，就是自带的，遇到事情硬上。你讲困难、热血和激情时，语气一直很平淡，甚至没有太大起伏，很容易让人误以为你是个“淡人”。听起来不像是做出一家估值约750亿元人民币独角兽的人，更像只是开了一家咖啡店。

刘月婷：很多领导力和所谓的创业者特质，都是在过程中被逼出来的。我们几个创始人，包括Jack，一开始都是I人。现在他可能变成E人了，但以前参加外部活动，我们两个人都会站在角落里。很多时候，你做的事情会决定你最终成为怎样的人。

巨头想收购我们，可我们只想打败巨头

小野酱：之前有一家巨头提出（编者注：据报道约为12亿美元）收购你们，这件事可以聊吗？那其实是一次中途下车的机会。

刘月婷：我当时打过一个比方：这个孩子好不容易生出来，刚养没几天，就要被别人抱走。我觉得这意味着完全失去自主权。在当时的情况下，我们很可能变成Stripe的亚太部门。我们和Stripe直到今天，业务仍有重叠，也有明显差异。他们更专注收单，特别是在美国本土，是绝对龙头。我们2019年才开始做收单，但多币种能力从第一天就存在。对Stripe来说，我们的牌照、业务、产品以及亚太布局都很有价值；但我们不想过早失去自主权。

蒲凡：但我想到另一个例子：DeepMind被Google收购。一个前沿实验室被大厂收购，乍听很无趣，但今天DeepMind已经成为Google人工智能战略的核心品牌，也没有完全失去自主权，反而获得了更大力量。

刘月婷：我觉得情况不一样。当时我们已经开始搭建自己的基础设施，底层能力已经形成。对我们来说，每个API、每个应用，都是叠加在底层上的乐高模块。自主发展不仅意味着保留自主权，也意味着按照自己的方式创造一条赛道。当然，因为最后没有卖，所以现在回头讲这件事会有结果偏见。如果当初卖掉，可能也不会有今天的Airwallex。

我还记得我们现在的CRO，当时负责战略，刚加入没几天就参与讨论收购，而且也是反对者之一。这让我们很意外，因为他还没有和公司建立那么深的感情。说明大家忠于的是自己真正想做的事情。同一时期，我们也在进行C轮融资，投资人给出了不错的估值。于是我们决定拿钱继续干。2019年，我们全力发展卡收单和支付相关产品，几乎把那一年融到的钱，在七个月里全部变成了产品。

蒲凡：我特别想知道，大手笔“烧钱”是一种什么体验？以前有人写刘强东拿到徐新的投资后，很快把钱烧完，因此得到一个外号叫“刘霸王”。大家觉得这种行为太霸道，烧钱不眨眼。我们正好没机会体验。

刘月婷：要看你怎么定义“烧钱”。如果钱烧没了，那叫烧；如果只是把钱从一种东西变成另一种东西，就不叫烧。

当时我们的核心产品是多币种钱包，以及批量付款、快速支付等API。我们的判断是，钱包和卡都不会消失。卡是一个又老又新的东西，已经存在很多年，是非常成熟的技术。我们必须做卡收单和卡支付，因为只有这样才能打通全链路。不能永远只做银行转账，To C支付最终还是离不开卡。但我们的做法又不一样。当时卡组织主要以美元作为结算基准；既然我们有多币种钱包，做出来的卡当然也应该是多币种。无论扣款、入账还是付款，我们都会优先使用钱包里对应的币种，而不是统一换成美元结算。这很适合同时在多个国家、以多种币种运营的企业。

最简单的案例就是Airwallex自己。我们有二十多个不同分公司，也管理着大量银行账户。我以前管U盾时，真的有一大包：有的要插电脑，有的要手按，有时还会没电。一百多个账户，每三个月还要改一次密码，谁记得住？如果丢一个，补办也非常痛苦。对企业运营来说，这是很大的责任和负担。后来我们把自己的财务运营也迁到了Airwallex平台。我是超级管理员，账号下有23个子账号，可以可视化看到公司整体财务情况。员工报销、差旅和各种费用，也都在统一平台里管理。

蒲凡：你的回顾也展开了一个我们此前没有充分讨论的问题：一直在说金融科技，金融究竟需要什么样的科技？金融科技需要怎样的创新，又为什么需要创新？很多人对这个问题有很强的偏见，觉得金融就是金融，不需要额外创新。

刘月婷：人的行为和商业运作方式一直在变化。我们最早做小额高频批量付款，就是因为走银行通道太贵。比如一个直播平台，主播往往要积累到几百、几千美元，平台才会付款，否则一笔50美元手续费，钱到手就没了。但平台又需要更快付款，维护和主播这些“供应商”的关系，让他们愿意留在平台上。

商业模式的变化，决定金融一定要跟着变化。今天已经不是骆驼驮着货物走丝绸之路的时代。也许十年后回头看，今天的银行转账同样是“骆驼时代”的东西。

最火的独角兽，为什么被“遗落”在澳洲？

蒲凡：这里可以延伸一个话题：澳洲的创业氛围究竟怎么样？

刘月婷：澳洲有很多优秀创业者，但市场本身比较小。中国创业者说“我只做中国”，完全没有问题，中国足够大；澳洲创业者如果只做澳洲，问题就很大。所以公司从一开始就定位全球化，成立两三个月时已经有了海外办公室。这个起点和很多澳洲公司不太一样。澳洲很多成功创业者最终会去美国或其他市场。

此外，我们创业那几年，澳洲又处在一个比较特殊的阶段。金融危机后，很多软件工程师和技术人才从美国等生活成本更高的国家移民到澳洲。我们早期团队，包括现在仍在公司的一号、二号员工，都有比较国际化的背景。如果加入一家传统澳洲公司，他们可能觉得激情不足、太按部就班、节奏太慢。我们给他们展示的是一个节奏更快、机会更多的环境。

蒲凡：这就很有意思。我们长期把澳洲视为一个“非话题中心”，但你刚才提到，我们似乎低估了澳洲的创业潜力。金融危机后，很多技术人才因为生活成本等原因迁往澳洲，这是很容易被忽略的一点。我们通常只觉得澳大利亚的优势是和欧美没有语言障碍，以及它的地理位置……可以想象，还有很多关于澳洲的优势，被外界严重低估或判断错误。

刘月婷：比如我们的CPO，之前在Palantir工作了十年。澳洲有很多这样的精英人才，长期在欧美互联网公司工作，有很强的国际视野，但挑了一圈后，还是喜欢住在澳洲。疫情之后，我们中国团队里也有很多从硅谷回来的员工。有一段时间，我们成了来中国留学的外国人，以及从硅谷回来的中国人的优先选择。因为我们既有国际化基因，中国团队又不像传统美资公司的分部：所有决策都在总部，中国团队几乎没有权限。

蒲凡：我觉得这真是一个很神奇的组合。我们一直说风险投资是在做资源配置，但大部分投资只是把资金投向已经聚集资源的地方。你们更像真正完成了一次资源配置：把澳洲的地理环境、国际局势和东亚式的进取心组合在一起。

刘月婷：我们的高管分布非常分散，比如CFO在伦敦，CRO在新加坡。大家都可以在这里找到自己的位置。典型美资公司即使在中国有很大的团队，很多事情仍要请示美国；资源分配不到这里，想做的事也做不了。说实话，即使中国市场很大，对很多美国公司来说也未必排得进前五优先级。我们在这方面很独特。

小野酱：组织行为学里会讨论全球化公司的组织方式。你们在这一点上似乎做得格外好：分布在不同城市、不同地区的同事，都能找到自己的坐标和努力方向。这可能是一种更符合新时代年轻人话语体系的全球组织架构。传统欧美公司在中国的运营往往相反，即使中国市场很大，中国团队在总部的话语体系里仍然排得比较靠后。

蒲凡：而且有意思的是：原本规划的业务线失效，商业化迟迟没有起色，现金流又接近枯竭，你们仍然能持续地取得信任。包括员工团队的信任，以及外部投资人的信任，

刘月婷：这些事情发生得很快。2017年底快没钱了，到2018年初，业务只用了两三个月就增长起来。当时我们已经在对接一些大客户，API也已经上线，只是还没有开始跑量。短期内很快就能看到成效。我们对投资人承诺的事情、展示的计划和给出的预期，基本上每一次都实现了，而且往往完成得更多。当你连续超预期完成目标，信任会自然形成。市场上当时几乎没有和我们相似的公司，因为没有多少人愿意投入这么多钱和资源，押注一个无法马上看到成效的赛道。

而且投资人有自己的目标，也有自己的押注方式。如果他看好一个赛道，比如我们的C轮投资人DST Global，他们的典型思路是：估值不是最重要的，重要的是押中头部，把赛道里的前几名都覆盖。疫情后这种风格更加明显。大家可能不愿意在特别早期做高风险押注，更愿意等公司达到一些可见成绩，再以更高估值进入。回到当时，市场里的竞品并不多；已有的公司又很贵，而且没有融资。所以Airwallex的稀缺性很强。

蒲凡：有没有另一种可能：稀缺性很强，也说明市场普遍看衰了这个行业的潜力，觉得这里没有太多机会？

刘月婷：真实情况是，很多人都在做，只是没有选择最难的那一层。他们可能做软件层，或者做中间的PSP层。很多PSP公司会问，能不能在我们这里开户，再基于我们的底层能力开展业务。但问题是，如果你把业务建立在别人的基础设施上，底层平台可以随时停掉你的业务。

蒲凡：这又呼应了刚才的话题。一提到创投中心，大家想到的是中关村、深圳和硅谷。正因为这些地方太繁荣，创业者面对的选项太多，反而不容易选择你们这条最难的路。你们这组人在澳洲，才更愿意尝试这种路径。

刘月婷：如果这么说，澳洲是一个创业噪声很小的地方。信息传到那里时，这边可能已经水深火热。组建团队时，我们知道自己做的是新东西，所以不希望太多银行或传统金融背景的惯性思维被带进产品。很多产品经理以前并不是产品经理，可能做过咨询或其他工作，不会一直说“以前就是这么做的”。我们在中国招过很多第三方支付背景的人，最后发现基因完全不合。他们会觉得，过去就是这样做的。

而且在我看来，单纯做业务、做生意和创业完全不同。做生意需要稳定现金流和营收，本质上可以算账；创业要牺牲很多东西，去换一个可能有也可能没有的远期目标。

蒲凡：而且除了创业方向上的噪声，还有VC带来的噪声。我大胆揣测一下，澳洲没有那么多VC，不像中国和美国那样拥挤。假如在硅谷，一家优秀创业公司周围可能围着上百家机构，不断提高价格、制造诱惑；在澳洲，你们反而少了这种干扰。

刘月婷：确实是这样。我们一开始直接回中国融资，主要原因就是当地（澳洲）投资人给的金额太小。我们拿到腾讯投资以后，确实有非常多机构跟进。

蒲凡：那一阵“妖魔鬼怪”很多？

刘月婷：对。包括在硅谷读大学，谁不认识一个做VC的朋友？为什么有那么多人辍学创业？因为那就是一种文化。我也认为，如果能在大学之外学习，创业时的学习速度会倍增。创业一年，获得的成长肯定比在学校里多得多。

我们都说Airwallex过的是“狗年”，一年等于七年。无论职业发展还是个人能力，在这里过一年，可能相当于在大机构过了七年。

我从没觉得自己成功，焦虑从未消失

蒲凡：你们是在什么时间点以后，整个团队的焦虑感开始放松？

刘月婷：好问题。其实我们的危机感和焦虑感一直没有消失。

现在可能不再是生存危机，更多是有太多事情要做。今年融资时，我们发布了三个新产品，这些对公司来说仍然是未知领域。以前一直做支付，现在做的包括AI原生ERP、智能企业相关产品，和支付没有直接关系。我们对产品和市场趋势的判断，需要稍微走在前面。去年刚开始讲智能体时，我们向很多媒体朋友解释了很久。金融到最后仍然是一场信任游戏。

蒲凡：现在是做事的焦虑，前面则是生存的焦虑，这是两个完全不同的维度。

刘月婷：生存危机这件事，我觉得从来没有时间想。Jack说公司“死过三回”，我觉得远远不止，一年三回还差不多。比如硅谷银行倒闭，谁能想到银行会倒？当然雷曼倒过，但谁会想到再次发生？我当时还开玩笑说是“百年一遇”，结果过两年又遇一次，已经成了“百年两三遇”。

蒲凡：所以直到今天，团队也不能说彻底摆脱了焦虑。或者说，你们始终认为创业必然伴随着这种感觉。

刘月婷：我觉得这更多是责任感。回到我自己，我特别好胜，对自己要求很高；Jack也一样。对自己要求高，并不意味着一定会被这件事摧毁。不能像为了高考把自己累垮的孩子。创业是马拉松，不是跑完100米就结束。融到一轮钱、公司估值达到100亿美元，甚至上市，都不是终点。

蒲凡：不过我更关心的是你们感受到的外部环境变化。你们现在当然受到瞩目，但此前很长时间并没有这么受关注。过去是追赶者，市场可以允许你们默默发展；成为出头鸟以后，所有人会研究你、跟你竞争，也会给出更多诱惑。你感受到变化了吗？

刘月婷：我会反过来问：以前为什么需要更多人知道我们？其实没有必要。直到两三年前，市场营销在公司成本中的占比都非常小。除了参加行业大会和线下活动，可后来为什么开始赞助阿森纳、迈凯伦？还是因为信任的问题。消费者在路上见过、听说过，也知道别人使用一个品牌，自然会建立认知。

我们现在服务越来越多初创企业，甚至一两个人的小公司。这样的客户与C端用户有什么本质区别？即使面对一家大型B端企业，我们最终面对的也是财务负责人、CTO和CFO，他们仍然是具体的人。所以这几年开始做更多市场营销，是一个细腻而长期的过程。

蒲凡：我拿足球举例吧。很多年轻球员刚出道时表现出彩，很快被豪门以高价买下，之后状态却断崖式下滑。因为外界的预期、他的战术地位都变了。过去，他只需要依靠年轻和体力冲刺，接球队核心的传球，完成爆破；成为战术核心后，却要承担组织进攻、振奋球队等更多职责。很多年轻球员扛不住这种变化。你们或许也经历了类似过程。过去是在填补行业空白；成为行业头部后，市场对你们的预期变了，你们对自己的预期和力量评估也会变化。

刘月婷：有没有可能，其实一直都一样？

蒲凡：但我觉得个人的主观控制能力没有那么强。你可以努力保持平静，可一旦外界把你推到某个位置，有些东西就会被迫接受。

刘月婷：能不能从我们的角度举个例子？

蒲凡：现在你们已经是跨境支付的头部公司，是“球星”了。

刘月婷：换个角度看，我们很多业务模式从一开始就是新的，过去没有人做，所以很难定义我们是黑马还是躲在草丛里。很长一段时间，我们会拿客户的产品，帮他做demo，告诉他加上Airwallex以后，业务模式怎样才能做得更好。这已经不只是软件销售。某种程度上，我们创造了一条自己的赛道。

丝绸之路时代，人们同样需要钱，只是钱的形式、世界运行的规则一直在变化。过去十年，我们服务的是上一代互联网企业，或者所谓modern business。现在开始服务AI时代的企业。这并不只是服务AI公司——当然，我们也服务Perplexity、Pika这类AI企业——而是AI会成为所有公司的必备能力。一旦成为必备能力，时代的游戏规则就变了，公司也必须随着时代不断变化。

蒲凡：我大概能理解我们的分歧。你们团队可能都很有使命感。我再举一个更具体的足球例子。人们喜欢内马尔，是因为他从巴西街头成长起来，踢球随性、充满灵性，能够做出匪夷所思的动作。他像一个永远享受足球的桑托斯少年。

但2014年以后，他突然成了巴西的民族英雄，被期待为巴西赢得第六座世界杯。你会发现，从那个阶段开始，他的职业生涯似乎提前进入了下行。明明他比梅西、C罗更年轻，却更早显出疲态。并不是每个人都愿意承担不断加重的使命，持续调整自己的方向。有些人只想做那个纯粹享受踢球的街头少年。

百亿美元之后，下一个目标是什么？

蒲凡：我很好奇：带着这种使命感，在完成这一轮融资后，你们会给自己设定什么目标？

刘月婷：我们内部从来不把融资和估值当作目标。现在的北极星指标，是服务多少客户、创造多少收入。我特别喜欢一些非典型客户案例。像SHEIN、携程这样的互联网公司，是非常典型的客户。

我们还有一家新西兰客户，做的是奶牛科技。它叫Halter，做奶牛项圈，帮助牧民即使不在牧场，也能通过GPS和虚拟围栏远程控制奶牛，让牛去下一块草地，或者待在应该待的地方。有一个典型场景：一位澳洲牧民在日本滑雪时，突然想起牛群需要从这片草地挪到下一片草地，于是直接用手机和项圈完成了操作。

蒲凡：相当于给奶牛做了一个“脑机接口”。

刘月婷：我也不确定它对奶牛具体做了什么。但我经常会思考，当AI已经替代大量工作后，有意思的事情会来自哪里？我在做公司的社会影响力规划时，也很喜欢研究这些初创企业究竟在做什么。这些问题非常有意思，好玩的事情永远做不完。回到怎么制定目标，量化指标当然有，包括增长率、营收和客户增速——但在我看来，还有很多无法被量化的事情，也是我们每天继续做这件事的原因。客户正在做的事情太有意思了。

我们拍了很多客户案例，在内部和外部分享。往大了说，希望金融科技能改变生活、改变企业，也改变企业运营方式。这才是我们的目标和使命感。

蒲凡：我想起投中很喜欢的一个词：人文。你刚才提到的目标都特别以人为本，不是围绕数据，也不是围绕某项技术进步，而是因为你觉得牧民需要、奶牛也需要。

刘月婷：真的，不只是新西兰奶牛需要，澳洲、欧洲都需要。你看公司拍的客户案例，永远从人开始：那家公司的创始人、真正使用产品的财务人员，或者直接和我们接触的人。客户案例始终围绕人，而不是产品功能，因为功能本来就是为人服务的。

蒲凡：这很难得。尤其你们是一家To B企业，而To B企业很容易用组织掩盖具体的人，用“某个单位”“某家企业”来定义人。

刘月婷：比如我们和阿森纳合作的广告，现在已经成为一个典型的“To B企业怎么做营销”的案例。过去To B企业的广告，永远是机房、飞机之类的画面，看不到人，只强调技术；赞助F1时，也容易说“支付速度可以和赛车媲美”。但对我们来说，最重要的仍然是：真正使用产品的人是谁？

蒲凡：这一点很难得。进入AI时代后，所有东西都在变快：学习速度、产品迭代速度都在加快。在这种环境下，继续观察具体的人、理解细枝末节和个性化需求，是一件很慢的事，也似乎更容易错过机会。你们依然愿意谈“人”，这一点特别值得当下的创投行业思考。

刘月婷：公司的CFO两周前刚刚入职。Airwallex已经是一家十年的企业，这是我们第一位严格意义上的CFO。但我会问：一家企业真的需要从第一天就招聘CFO吗？很多CEO、CTO并不懂财务。我有个朋友前两天还说，自己什么都擅长，就是不会做账。我们打造的是金融操作系统，它就应该让一个完全不懂财务的人也能使用。大学老师以前开过一个玩笑：你的balance sheet如果第一次就balance了，反而说明哪里可能不对，因为理论上它很难一次性平掉。假如一个系统从第一天起，就能帮助创业者决定在哪里设立公司、怎样做税务优化，并安排好财务运营，那么很长一段时间里，公司可能确实不需要专职CFO。我们预测，这件事可能在未来两三年发生。

蒲凡：换句话说，你们不是说未来公司不需要CFO，而是把CFO能力变成创业公司的基础能力。过去，CFO是一道门槛，是公司发展到某一阶段后的配置。早期创业者不会考虑财务管理，甚至意识不到它的意义。你们现在做的，是让创业公司低门槛获得这项能力，并让财务管理真正帮助业务。这又回到我们一直谈的“又老又新”：金融是一个老问题，AI原生财务则是全新的课题。

刘月婷：AI从替你做报表，发展到替你执行。一旦开始执行，就要有人负责；AI无法为自己的行为承担责任，所以必须运行在由人设计的合规框架里。AI出错或人出错都不可怕，可怕的是不知道自己错了，或者出错后没有快速补救的方式。这才是科技在“又老又新”的金融领域里，可以替人和企业解决的问题。

十年后的刘月婷，会投资十年前的刘月婷吗？

蒲凡：顺着这个话题问一个开放性问题：你有没有想过专门做一份研究人的工作，比如天使投资？大家常说天使投资就是投人。你刚才又说，自己对奶牛项圈这类有趣的生意特别感兴趣。我觉得你的性格很适合做天使投资。

刘月婷：我们几个创始人有一只共同的风投基金，叫Capital 49，会投资一些产业上下游，以及我们熟悉领域里的小公司。不过我发现创业以后做投资，最大的问题是会变得极其挑剔。

蒲凡：你变成了曾经最讨厌的那类人。

刘月婷：会变得非常挑剔，总觉得：“如果这件事交给我，我肯定不会这样做。”但要知道，我们已经创业十年，知识储备当然和刚开始创业的人不同。另外，我们在澳洲推出了Latitude 37，会给一些初创企业提供10万澳元的equity-free funding，不拿股权，也不是债权。我们直接把钱给他们，让他们用来创业。本质上仍然是在投人。

项目当然要讲，但更重要的是创业者自己怎样思考。我们经历过第一个产品并不是最终产品的过程，所以这件事很有意思。有些项目确实太技术，我看不太懂。但这也许是我间接参与天使投资、又不要求财务回报的一种方式。

蒲凡：既然现在变得挑剔了，那能否描述一下什么样的项目还能打动你？

刘月婷：我也不知道。这个世界永远有新的事情、新的商业模式出现。

我一直认为，创业者要解决的问题必须足够大。不一定非要处在一个公认的大市场里，但一定要有改变世界的决心。

蒲凡：而且有这种改变世界的决心，同时还能睡得着觉。

刘月婷：使命感。这个世界不缺努力的人，聪明与否另说，努力只是必备条件，勤奋只是入场券。剩下的，一靠天命，二靠机遇。

蒲凡：又是一个很有东亚特色的发言：只有我们会觉得，勤奋是最不值得一提的优点，只是基本配置。我特别想知道，创业者刘月婷和投资人刘月婷，最大的差异是什么？

刘月婷：就像我一开始说的，很长一段时间里，我都不觉得自己是在做投资。

蒲凡：那现在呢？

刘月婷：有时我会拿要求自己的标准去要求别人，所以又回到了“挑剔”。

蒲凡：奇妙之处在于，当年的你首先有冲动，其次还有一种分不清风险的勇气。

刘月婷：还有一些无知。

蒲凡：是的，你当年有冲动，也有一些无知、懵懂和天真的勇气。假如2015年的刘月婷穿越到今天，2026年的你会投资她吗？

刘月婷：好问题。所以我一直讲天时、地利、人和。今天不可能再出现一家完全相同的Airwallex，因为时机已经不同，也许她会做另一件事。就“人”来说，无论作为联合创始人还是创业者，我可能会认为她是个不错的创业者；但事情本身，我觉得不会再有下一个Airwallex了。

优秀的企业家，能成为优秀的创业者吗？

蒲凡：这又是一个开放话题：好的企业家一定能成为好的投资人吗？

小野酱：企业家和投资人的思维差别可能很大。你们刚出发时，回顾里有无数个“没有想到”。假如一开始已经有既定答案，你们可能走不到今天。那会变成一个已知市场，或者已经有人在做同样的事，不会呈现今天的状态。但你一步步蹚过来以后，再回头看新的创始人和项目，审美一定会发生变化。

刘月婷：其实我现在做投资或收购，仍然有一个前提：以Airwallex的利益为先，主要考虑业务和上下游的协同关系。最近最直接的例子是OpenPay和Leapfin。收购它们，本质上既是买数据，也是买人。优秀工程师很难靠常规招聘快速聚集。OpenPay的创始人加入公司，Leapfin团队也加入公司。直接把公司买下来，ROI非常清晰。他们可以继续在平台上做自己擅长的事情，同时实现Airwallex的目标。所以理解我们做投资或收购，还是要从Airwallex自身利益出发。

小野酱：更像产业投资，或者说CVC。

刘月婷：对，出发点和利益考量不一样。所以我还没有跳出创业者的身份，去做纯财务投资。

蒲凡：我想到一个答案：企业家必须持续成长，否则企业就会消失；投资人反而要保持一种“不懂”，保持半懂不懂，才愿意相信那些属于未来的东西。

刘月婷：我们的CTO就是一个很典型的、可能不太适合做投资的创业者。你问他一些二级市场公司或创业项目，他经常会觉得估值太高、技术不够，或者有各种问题。他一直带着工程师和技术视角看问题。

小野酱：他始终从技术角度看问题。

刘月婷：但投资不一定如此。比如我们现在讨论AI有没有泡沫，我觉得AI现在有“价值泡沫”，但不是“技术泡沫”。技术的发展是真实的，大模型不断出现，应用在一两年内也发生了质变，所以技术层面没有泡沫；价值层面则可能有。投资不能只看人和公司本身，还要考虑大环境。

还是拿Airwallex举例，Airwallex在2021年的估值倍数，肯定比现在高。因为当时市场放水，几乎任何人都能融资。到了前年、去年再融资时，公司业务已经增长几倍，估值却没有同步增长几倍，因为市场决定了当前的倍数更低。所以，一家好公司不一定始终是好的投资标的，这件事没有那么绝对。

蒲凡：这确实很难得，你们是在大放水时代少有地没有去追求更高倍数。你们是少数经历了那个时代，估值后来仍然稳住的独角兽。

刘月婷：而且我们当时非常保守。假如说公司整体很激进，2021年反而可能是我们花钱最保守的一年。

蒲凡：这很难得。人很难克服环境烘托出来的氛围。那个时候所有人都在抢融资、拿走市场上的流动性，估值又特别高，才导致2023、2024年大量公司打折融资、断血融资。你们在当时保持冷静，非常难。

刘月婷：可能因为前五年确实没有那么顺利。产品和业务一直在往好的方向发展，但我们始终觉得，老鼠过冬，总要给自己存一点余粮。

蒲凡：这又引出一个开放话题：好的创业者，最开始是不是不能太顺？

小野酱：我也有这种感觉。很多一开始现金流特别好的公司，寿命反而未必长。外部环境一直在动荡，开始时活得太好，会降低对外部变化和威胁的感知。所以凯文·凯利前段时间在一次采访里说，他觉得十年后真正优秀的AI公司，可能并不是今天这一批。

蒲凡：这又回到AI有没有泡沫。我们认为有泡沫，一个重要原因就是这一波AI创业者太顺了。比如最近AI Coding领域，Cursor的创始人是00后，创业几年，公司估值就达到约700亿元人民币。

那么回到孵化的问题。既然你认为创业者不能太顺，在判断一个人时，会刻意观察他过去是否经历过挫折吗？

刘月婷：这件事很主观。很多所谓困难和挫折，都是回头看才被定义的；当时并不觉得它是多大的事。

小野酱：我和你刚接触，会觉得你永远处在一种“未完成”的状态：总能找到下一层目标，或者新的东西去探索。你不会把完成一轮融资、解决一个大课题当作终点，而是马上重新上路，寻找新问题。

当下的每一天，永远是创业的第一天

蒲凡：最后做一轮快问快答。就像开头提到的，这个时代出现Airwallex这样的公司、刘月婷这样的创业者，却长期在VC视野之外，这是每个风险投资从业者都应该反思的问题。接下来的课题，是怎样找到下一个刘月婷。第一个问题：你的MBTI是什么？

刘月婷：INTJ。

蒲凡：那你的星座是什么？

刘月婷：天秤座。

蒲凡：第三个问题：创业十年以来，你最值得炫耀的一个时刻是什么？

刘月婷：一定是2017年底到2018年初那段时间。

蒲凡：就是快把钱烧干的那一年。你的角色是坚持下去，还是负责拿到下一笔钱？

刘月婷：公司前几年融资有个很有意思的问题，总是碰到圣诞节和新年，导致融资周期比预想更慢。而我们做出的最重要的决策，是在那个时候执着地拿到了钱，并且在最短时间内改变了公司整体策略。

蒲凡：你们甚至想去投资人度假的地方，告诉他们：先别滑雪了，看看我们。我记得Canva的创始人也是在派对上找到天使投资人。

刘月婷：真的差一点就要去投资人度假的地方找他们。Jack当时给腾讯做demo，就是在对方CSO度假期间。

蒲凡：马上想到下一个问题。电影《中国合伙人》里有一句话：“千万别跟朋友合伙开公司。”你不但和朋友创业，还一起做了十年。你们怎样维持这份战友情？

刘月婷：我觉得性格非常互补。Jack的性格很强烈，另外几个人相对比较淡。

蒲凡：那给未来投资人的建议是：应该投资一个超级厉害的个人，还是投资你们这种朋友组队的团队？“朋友创业”通常被视为一个坑，像你们这样维持十年友谊和合作关系的团队非常少。

刘月婷：即使不讨论是不是朋友，作为CEO和掌舵人，创始人一定要有很强的人格魅力。人当然有缺点，马斯克的性格也未必好，但他的长处一定非常突出。

蒲凡：人格魅力是个很个性化的词。你具体指什么？

刘月婷：事情最终要靠人做成。一个人能够吸引一群人，和他一起完成一件事，本身就是能力。直到今天，我仍然认为，创业者最重要的工作就是招人以及“炒人”，把不合适的人从岗位上拿下来，也是一种能力。

蒲凡：我想到一个成语：快意恩仇。那么和2016年的自己相比，作为一个人，你的“本我”身上最大的不同是什么？

刘月婷：以前很长时间都在低头做事，也很希望得到认同。25岁在金融行业创业非常难。国外媒体特别喜欢问性别问题，强调“女性创业者”；但对我来说，真正明显的标签其实是“低龄创业者”。做科技，大学生创业者并不少；但在金融行业，25岁确实非常年轻。无论面对监管还是客户，很多时候都要表现得更成熟。

蒲凡：需要装得老成一点？

刘月婷：不用刻意装老成，但思考问题和向外呈现的方式，要更成熟。现在35岁了，已经是相对成熟的年龄，不太需要再担心这些。十几岁、18岁时总觉得自己已经成年；现在看18岁的人，还是个孩子。

蒲凡：我突然想到一句话：人总会在人生里迎来一段叛逆期，或早或晚。你在25岁最该叛逆的时候，进入金融这个相对“老登”、又特别讲规则的行业。你承担的不只是自己的梦想，还有公司、同事和家人，所以被迫提前成熟。现在外界看来，你已经有了一些余力，可以更自由地做自己。你会不会在35岁重新迎来一段“逆生长”？

刘月婷：不一定，我也不知道。

蒲凡：你会被奶牛项圈吸引，可能也是叛逆的一种体现：你就是想看不一样的东西。

刘月婷：我就是喜欢这些东西。虽然学金融，但骨子里可能偏工科。高中时数理化都很好，报大学时也报过工科。这件事还挺好笑。我爸觉得女孩子应该在写字楼里上班，而不是去工厂。我想了一下，觉得也有道理。我确实喜欢数字，很早接触股票，也喜欢钱生钱的感觉。但你问我最喜欢什么？我最喜欢看《Top Gear》和《克拉克森的农场》。我梦想的生活，可能是60岁时拥有一个全自动化农场，回归大自然。对我来说，这些事情很有意思。

蒲凡：所以你虽然喜欢金钱游戏，但资本和钱对你来说是工具，不是目标。

刘月婷：当然，我们开头谈到了钱，但公司最近做很多有意思的事，也在看经济价值。客户养活了多少人、创造了多少就业，我们前段时间还做了一个短片。比如，我们一年帮客户节省的手续费，如果全部换成美元，可以堆成一座多高的大楼？过去的目标可能是“节省80%的成本”，但80%只是一个抽象数字。当你把节省下来的钱变成真金白银，堆在面前时，会是一个很震撼的moment。所以回到十年前，这件事最后长成的样子，远比当时想象得大。

蒲凡：我最近看到一个关于“吸引力法则”的说法：你想完成一件事，就不断去想，事情似乎会自然发生。但这种执念也有一个度。过度执着，反而可能激活某种“平衡力”，把目标推得更远；越害怕什么，也越容易被它影响。你刚才描述的过程，似乎没有预设一个特别具体的终点。只是朦胧地觉得未来能实现什么，然后一边做，一边回头看，发现当年的模糊目标突然变得具体。你没有被目标绑住，反而很好地掌握了那个度。

刘月婷：我觉得冥冥中有很多事情在发生，推动我们往前走。真的没有那么多时间回头看。

小野酱：那你想对十年后的自己说什么？

刘月婷：对我来说，这真的是一件可以做一辈子的事。所以十年只是开始。

小野酱：非常有创业精神的一句话：任何时候都只是开始，十年后又是一个新的开始。

刘月婷：Every day is Day One。

蒲凡：继续回到外国记者最喜欢问的问题：是什么驱使你每天起床？

刘月婷：我们的新产品叫T:0。对每个创业者来说，当下的今天，都是第一天。