上半年交出“双增”成绩单，改造门店后的屈臣氏更圈粉了

过去一年，商业地产在挑战之中稳步前行。

增速放缓、竞争加剧，是实体商业绕不开的行业现状，但消费需求在变，场景体验在升级，线下零售也有了差异化突围的机会。

赢商大数据显示，2025年国内新开集中式商业项目同比下降24.4%，新增体量是2013年以来最少的一年。《2025年度中国实体商业客流桔皮书》也提到，“到去年底，全国3万平米以上的大型购物中心已有7737座。多数城市同一商圈里，三公里内好几家贴身肉搏，已是常态。”

这些数据说明，行业已经告别遍地拓店的增量时代，迈入存量博弈阶段。过去，商场和品牌拼的是规模、数量、点位，现在比的是体验和品质。

当商业地产不再疯狂扩张，开始向内求索，零售行业作为最前端的“传感器”，率先感知风向。从消费者到零售品牌，每一环都发生了新变化。

消费端很明显的变化是：人们正在改变逛商场的方式。具备特色首店、IP主题、沉浸式场景的商业空间持续聚拢人气，而千店一面、缺乏新意的传统商场则不断流失客流。

为了应对客流分化的困境，商场和零售品牌们各自发力，转向提高消费体验。

大量建成多年的老商场，开始通过改造动线、翻新装修、引进潮流品牌等方式，打造独有吸引力的线下空间。

而零售商，则把提升门店质量作为行业共识，不少品牌着手改造老店、聚焦优质商圈打造体验型门店。

屈臣氏正是这一趋势之下极具代表性的样本，今年品牌启动1500家门店升级改造，走出一套全新经营路径。

屈臣氏所谓“门店组合拳”，体现在近年顺应当下商业地产的变化和挑战，主动优化更新门店网络，把人力、资源从相对低效的门店释放，投放于更具增长潜力的存量门店升级与优质新店打造，将经营重心聚焦在门店体验的持续提升上。

这一组合拳已取得成效：今年上半年，屈臣氏中国营收71.17亿港元，同比增长7%，同比店铺销售额则增长4.3%。

具体来说，屈臣氏是用新门店、新服务、新品类，将店铺打造成可体验、可社交、可打卡的城市生活据点。

显而易见，今年在开店这件事上，屈臣氏“克制”而又“因地制宜”，会根据商圈客群特质、有针对性规划门店，为消费者提供更能满足其需求的消费体验。

今年四月落地上海环球港的全国首家全新概念店「Watsons Studio」便是这套新店思路的典型实践。

作为上海地标级商业综合体，环球港聚集了大量追逐潮流、注重生活质感的年轻群体。为了更好触达这一目标客群，屈臣氏为环球港量身打造全新门店「Watsons Studio」，实现零售场景与城市、商圈和客群需求的深度适配：设计上，店内动线遵循“内调养护——外在妆造”的逻辑，串联健康、护肤、彩妆全品类，兼顾选购效率与逛店趣味。作为年轻人交流、体验、发现潮流趋势的场所，新店近四成选品是新品之余，还开放用户投票通道，由消费者共同决定爆款商品是否推向全国门店，真正实现双向的潮流共创。

紧随其后的五月，屈臣氏在武汉楚河汉街推出「屈臣氏大药房」复古主题快闪店。空间首层复刻品牌185年发展历史，把品牌故事融入可触摸、可互动的沉浸式场景，丰富的趣味体验迅速吸引大批年轻消费者打卡分享，成为当地热门社交地标。

据悉，屈臣氏复古主题快闪店于今年年初在广州沙面正式启幕后，先后于福州烟台山等24个城市的热门商圈亮相，受到本地消费者及中外游客的喜爱。这类主题快闪打破了美妆零售的边界，将零售业态与城市在地文旅融合，让线下门店成为消费者轻度假的内容载体。

不止概念店与主题快闪，屈臣氏的新店型布局仍在持续拓展。今年下半年，屈臣氏有望推出新一代大健康店，进一步拓宽线下场景的服务边界，持续丰富线下零售的多元形态。

针对现有门店改造，屈臣氏则用“新服务”和“新品类”来拓宽体验边界。

一个很典型的例子是，屈臣氏今年“抢滩”演唱会经济，在北京、上海、广州等城市逾1000家邻近演唱会场馆的门店，推出应援妆造服务。上半年更于紧邻鸟巢的北京新奥购物中心门店专门开辟出“演唱会妆造专区”，以创新服务拓宽线下消费场景。

把美妆消费别出心裁地融入演唱会、音乐节等高情绪浓度场景，让一家美妆店瞬间变成演出前的社交空间，直接撬动该门店客流翻倍，有效带动化妆品销售提升。这也折射出线下门店的独特价值：不仅能提供商品，更能交付即时、个性化的服务。

与此同时，屈臣氏基于品牌的健康基因，持续拓展门店商品品类，把门店体验维度延伸至健康管理和生活方式解决方案，让顾客能在同一个空间里完成“悦己”与“养生”。今年上半年引进成人奶粉、高端口服美容等全新品类之余，屈臣氏还推出了自有品牌保健食品系列，涵盖维生素补充、作息调理、关节与心血管保养，满足不同顾客健康管理需要。

由此可见，如今线下门店早已超越购物功能，成为家庭、工作场景之外，承载社交、休闲与文化体验的空间。屈臣氏围绕新店布局、老店焕新打出的整套运营组合拳，正是实体零售顺应这一趋势的实践。

事实上，不止屈臣氏，过去一年，零售商主动“减脂增肌”，收缩门店网络、在核心商圈打造新店型、推出体验活动，这类动作并不少见。

商务部研究院副研究员洪勇对这种现象的分析是：“线上渠道已承担大量基础销售功能，线下门店必须提供试穿、体验、社交、品牌展示等增量价值。这不简单等同于消费升级，消费者未必愿意为更贵商品买单，但更愿意为更好的空间、更完整的品类、更便利的服务和更有内容感的消费场景停留。”

从这个角度来看，“线下门店”的价值的确已经变了。

对于零售行业，门店数量，已经不再是评估经营状态的核心标尺。过去，门店的核心功能就是摆放商品、接待顾客，场地大小决定了能卖多少东西、服务多少人，所以大家习惯用门店数量和面积来衡量一家零售企业的实力。

但这个逻辑如今已经行不通。随着数字化工具的普及，线下和线上的边界变得模糊，小程序、App、社群等线上触点让品牌可以不依赖实体店触达更多消费者。以屈臣氏为例，虽然实体店数量有所下降，但在线下+线上的零售网络协同运作下，整体的服务网络密度并未削弱，且在专业顾问BA的建议下能更好地服务消费者。

正因如此，包括屈臣氏在内的零售商开始纷纷对门店网络进行优化调整，实则是一种主动的资产优化，是对资源的“精耕细作”——把资源集中在核心商圈的优质门店，反而让运营更高效，客群触达也更精准。

正如商务部研究院副研究员洪勇预判的那样：“未来，国际品牌在中国的门店策略会更加精细化，比如收缩低效门店，强化一线和强二线核心商圈旗舰店；把门店从销售终端升级为品牌内容中心、会员运营中心和即时履约节点；更重视本土化选品、数字化服务和社交传播……”

目前，屈臣氏上半年门店改造见成效，论证当下零售业并非以门店规模论成败，门店数量变化也不应成为刻画经营成效的唯一依据，而是应将资源从低效资产中释放，集中投向能创造更高坪效和品牌价值的核心门店。

屈臣氏今年对1500家门店的改造计划，说到底是在锚定一个更本质的方向：提质量、促增长、回归生意本身。

提质量，最终要落到商品力和服务力上。选品是否精准、体验是否到位、服务是否让顾客愿意再来，这些看似基础的问题，在扩张期往往被掩盖，在调整期却被放大为决胜点。促增长，不再是开疆拓土的激进叙事，而是如何让每一家现有门店都能稳定产出利润，让每一平方米都物有所值。

归根结底，零售生意的本质，是持续的健康盈利。未来线下零售的增量，或许不在“开更多店”，而在“把现有门店经营得更深”，集中资源深耕门店体验，是屈臣氏本轮调整的核心逻辑，也是实体零售细水长流的长期主义。