高喊“消灭中间商”的平台，怎么自己活成了最大的中间商？

铁犁

◇四川省酒类流通协会执行会长

◇长江风酝商学院院长

近期，农夫山泉创始人兼董事长钟睒睒在一档访谈节目中再度“开炮”，将电商平台定性为“板上钉钉的中间商”。这一尖锐论断，促使行业重新审视电商平台的商业本色。

事实上，我早前便已将电商平台定义为“平台商”——“商”字意味着，它们不再是单纯的中立工具或基础设施，而是以流量为武器、以规则为利刃的商业主体：深度介入交易、主导利益分配、制定游戏规则，并从每一笔流通中抽取利润。

回望2010年前后，电商平台曾高擎“去中间化”大旗，强势直连生产者和消费者，降低交易成本、提升流通效率，赋予商品更强的价格竞争力，也为消费者带来前所未有的丰富选择与便捷体验。

然而，10余年倏忽而过，当年那个誓言“消灭中间商”的颠覆者，终究活成了自己曾经要推翻的模样。

从“去中间化”到“最大的中间商”——这条路，电商平台究竟是怎样走出来的？

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酒业中间商的角色演变

什么是中间商？

在酒业流通的语境中，中间商指的是从酒厂到消费者之间，承担商品流转职能的所有商业主体。它们不生产产品，但参与产品的分配、运输、销售和服务的全过程。传统意义上的中间商，包括经销商、批发商、分销商、零售商等。

中间商承担着垫付货款的资金职能，完成商品地理转移的物流职能，传递市场动态的信息职能，以及承担终端维护、市场培育的服务职能。正因为承担了这些“重资产”环节，经销商才能在流通链条中获取相应的利润回报。

中国酒业至今，中间商的角色始终在随着市场环境的变化而调整，职能不断分化、重心不断转移。

计划经济年代（1988年以前）

各级国营糖酒公司是唯一合法的中间商，渠道呈“阶梯式”层层调拨：省级→地市级→县级→乡镇级→终端。酒厂只管生产，销售权被国家垄断，中间商依靠计划调拨和固定价差获利。

这个阶段的特征是中间商拥有渠道绝对控制权，渠道封闭、层级多，中间商扮演的是“计划执行者”的角色，缺乏市场运作的主动性。

大流通时期（1989年-1996年）

随着1988年价格管制放开个体户和民营流通商取代国营糖酒公司的“统购统销”。市场转为卖方市场，厂家掌握产品和品牌，成为隐形的渠道掌控者。

此时的中间商多为“坐商”，依靠信息差和地域差低买高卖，渠道开始扁平化，但整体仍呈粗放式流通。中间商的角色从“计划执行者”转变为“市场套利者”。

终端制胜时期（1997年-2003年）

这个阶段我国市场经济飞速发展，买方市场出现，以餐饮渠道为主的经销商崛起，大型酒类总代、大商开始主导。

厂家按地域设区域总代，由总代发展二批、三批。中间商凭借分销网络获得了与厂家谈判的实力，通过买断品牌、区域独家代理获取高额利润。这一阶段，至今被业内称道的“盘中盘”模式应运而生。中间商的角色进一步演变为“渠道组织者”，依靠网络规模获取话语权。

深度分销时期（2004年-2010年）

厂家重新主导渠道扁平化。通过“1+1”深度分销、配额制等模式，厂家将市场开发与终端掌控纳入自身管理体系，中间商层级被压缩，利润空间受到相应挤压。中间商在这一时期更多地承担运营执行层面的职能，在厂家主导的渠道体系中发挥落地支撑作用。

复合渠道时期（2011年至今）

渠道呈现多元化格局，商超、专卖店、连锁、电商、团购等并行发展。厂家通过直营、电商直供、连锁直配等模式，实现“厂商直连终端”，中间商与厂家的关系向“合作共赢”的伙伴型转变。中间商向本地圈层服务商转型，职能从“流通”走向“服务”。

当传统中间商的职能在厂家主导的渠道变革中被一步步压缩、细化，逐渐集中于终端服务时，电商平台以“去中间化”的名义登场了。

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平台商以“去中间化”之名

行“超级中间商”之实

不可否认，电商平台初入酒业时，确实带来了一场效率革命。消费者可以足不出户对比全国价格，动动手指就能买到过去本地市场难得一见的品牌；厂家多了一条直达消费者的通路，传统渠道覆盖不到的区域被重新点亮。信息更透明、选择更丰富、购买更便捷，这些便利是真实的，也是电商平台赢得用户信任的起点。

但便利与异化之间，往往只有一步之遥。

我之所以将平台定义为“商”，是因为电商平台一旦跑通盈利通路，资本逐利的本能便会驱使其追求更高的利润增长。而电商平台利润的持续增长，必然建立在对流量的绝对掌控、对规则的垄断制定、对商家利润空间的不断挤压之上。

于是，最初那个“链接生产者与消费者”的工具，就会一步步从“去中间化”的颠覆者，演变成最大的中间商。这不是偶然，而是必然。

如果说传统中间商是流通链条中的“服务者”，那么平台商就是流通链条中的“收租者”。它们不囤货、不服务终端、不承担市场培育成本，仅凭借流量入口的地位，截留了原本属于中间商和终端的利润。

如何理解“收租”逻辑？

以“百亿补贴”为例，它一方面直接击穿行业数十年的价格体系，让消费者养成了线上比价的习惯。在线下看酒，第一反应是掏出手机搜一搜线上卖多少钱。我遇到过不止一位消费者，在线下选购时直言“线上买更划算，等两天就等两天”。

同时，即时零售正在用“线上下单、30分钟送达”重构白酒流通，价格越来越透明、配送比烟酒店还快，传统终端“便利性”和“体验感”正在被加速瓦解。

另一方面，平台商为丰富SKU和压低价格，平台对入驻商家的资质审核流于形式，用“百亿补贴”做信任背书，消费者以为买的是“平台担保的正品”，实际上买到的可能是来路不明的窜货甚至假酒。平台的信任背书正在被透支，而代价由整个行业承担。

更值得注意的是流量霸权下的“成本转嫁”，商家沦为平台“佃农”。每逢购物节，平台推出的各种优惠券表面上是平台让利，实则是“平台补一点，商家割一块”的组合游戏。

商家为获取流量，不仅要承担显性的折扣成本，更要承受比实体店房租更隐蔽、更昂贵的流量费用与技术抽成。在这套逻辑下，商家的利润空间被极限压缩，扮演的不过是替平台引流买单角色。

这套逻辑本质上是一个工具被异化为垄断者的过程，它比传统中间商更隐蔽、更集中、更不可议价。

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传统经销商不可替代

但必须重生

酒类消费的总量就像一个完整的蛋糕，线上切走一块，线下的份额就少一块。我始终认为，酒业线上化的合理比重不应超过20%，传统经销商不可取代。

为什么？白酒大约有八成属于典型的场景驱动型消费，如宴席用酒、商务接待、礼品馈赠、圈层品鉴。这些场景有一个共同点：需要面对面的体验、信任的背书、人与人之间的情感连接。这些恰恰是传统经销商深耕多年的核心能力，也是算法和流量无法替代的竞争壁垒。

剩下两成左右，才是标准化程度较高、以价格和便利性为主要驱动因素的消费场景，如日常自饮、家庭小聚、熟客复购等。这部分需求，线上渠道可以高效满足。

线上解决的是信息触达和比价效率，线下解决的是体验、信任和情感连接。线上与线下，从来不是谁取代谁的关系。各归其位，才是酒业流通最健康的生态。

这一关系，决定了传统经销商必须重新审视与电商平台的相处方式，不是对抗，而是将其当作工具，用于提升效率、优化服务、放大自身优势。

具体怎么做？

以即时零售延伸服务半径。传统经销商最大的优势是“离消费者近”，不仅是物理距离的近，更是信任距离的近。接入即时零售平台，不是为了给平台打工，而是把平台的配送能力变成自己的服务延伸。关键在于线上下单的流量要沉淀到自己的会员体系中去，而不是全部交给平台。

以数据能力优化供应链。利用平台的销售数据和消费洞察，更精准地判断本地市场的品类趋势、价格敏感度和消费偏好，从而优化选品和库存管理，降低运营成本，提升资金周转效率。

建立私域，把公域流量转化为自己的客户资产。不依赖平台的流量分配，通过微信群、企业微信、会员体系等方式，建立属于自己的消费者池。公域流量越来越贵，私域才是经销商可以持续经营的“自有田地”。

以线上展示放大线下体验。抖音、视频号、小红书等平台，本质上是低成本的品牌展示和获客渠道。经销商可以用它来展示产品、传播品鉴活动、发布用酒方案，把线上的关注者引流到线下的体验场景中来。让消费者从“刷到”变成“体验到”，再从“体验到”变成“信任你”。

说到底，工具是为经营服务的，而不是经营为工具服务。当工具回归工具，当经销商学会使用工具，线下的人情温度与线上的交易效率，便能从对立走向共生。