中国民营火箭首次回收之后：对话朱雀三号副总设计师

工程没有弯道超车。

文丨李梓楠 黄俊杰

编辑丨黄俊杰

8 月 19 日早上 7 点 35 分，二十五层楼高、六百多吨重的朱雀三号火箭再次摆脱地心引力，飞入近地轨道。

两分多钟后，助推器和携带一颗卫星的二级火箭成功分离。发射不到十分钟，助推器经过两次反推减速，缓慢落在距离发射场 390 公里外甘肃民勤县的回收场。

继长征十号乙，朱雀三号成为中国第二枚成功入轨并回收一级助推器的可复用火箭。它的制造商蓝箭航天成为中国首家成功回收火箭的民营企业——中国商业航天 11 年的投入与等待终于有了回应。

这枚火箭的尺寸与 SpaceX 目前的主力猎鹰 9 号相当，整体技术路线与星舰类似，用不锈钢箭体和液氧甲烷发动机，这让它有可能实现比猎鹰 9 更低的发射成本。

朱雀三号采用了稍微牺牲运载能力的支腿落地回收方式，这能让它们在更短时间内修整然后再次发射，因为工程师只需要维护火箭，无需修整地面回收装置。

商业航天是当下最热门的科技赛道之一。目前中国有超过 20 家火箭公司和 80 多款火箭。

蓝箭航天 2015 年 6 月成立时，SpaceX 的猎鹰 9 号尚未成功回收复用，而中国航天业则刚向社会资本开放。一位投资人说，整个行业 “除了机会，什么都没有。”

现在蓝箭有超过 1200 名员工，估值超过 750 亿，是中国商业航天领域最成功的公司。

蓝箭的崛起得益于早而坚定的投入，以及高度自研的发展模式。蓝箭创始人张昌武很早意识到火箭的关键子系统 “靠买是买不来的。” 蓝箭从 2017 年开始自研发动机，也是业内最早自建试车台、发射场和火箭工厂的公司之一。这让蓝箭能掌握绝大部分关键技术，并在内部快速迭代，而不依靠外部供应链。

朱雀三号副总设计师董锴告诉我们，他第一次见到张昌武时问，“蓝箭要不要干可回收火箭。” 张昌武说自己一直都想做，但他不确定做成这件事要多少资源，蓝箭够不够格。

当时朱雀二号火箭首飞失败。为了节省资源造下一发火箭，蓝箭不得不暂停外扩的基建投入。整个公司唯一被完整保留的项目就是可回收火箭。

董锴告诉张昌武，试验箭可能要 5000 万元。张昌武说，“5000 万元就能干这么大的事吗？那没问题，全力支持。”

2023 年朱雀三号正式立项，于去年末完成首飞。飞行 490 多秒后，火箭已经完成入轨，一子级进入回收的环节。

董锴当时站在指挥中心。看到一级火箭的中心发动机点火成功，缓缓降落。还没来得及憧憬是不是第一次就成功回收了。突然，一个火球着起来——火箭砸地上了。

现场有同事头一次经历这种事，觉得可惜、落泪。那时，董锴通过调度喊：“把那个大红屏打出来，大家该庆祝庆祝。”

两个核心任务，一成，一败。“结果在预期之上，” 他解释说。

相比成功回收火箭，董锴更看重蓝箭的工程积累，掌握足够多信息时，成功就是水到渠成的。他的职责是，尽可能把火箭设计得简洁、高效、可靠，用更少的时间和代价让朱雀三号多飞几次，多练几次。

今年 7 月中旬，我们在蓝箭航天北京总部见到董锴。他当时刚跟完朱雀三的地面测试，从甘肃赶回。

董锴毕业于哈工大飞行器设计专业，他原本以为自己会进入军工系统，成为 “隐姓埋名” 的一份子。2009 年，他加入中国航天科技集团火箭研究院总体设计部担任工程师。那段时间，他接受了完整的工程训练，也曾参与过当时中国最大推力火箭长征五号的研制。2021 年，他加入蓝箭航天，全程参与了朱雀三号的设计和研发。

在董锴的描述中，整个朱雀三号项目不存在太多偶然性和弯道超车的科幻情节，他们只是按照计划脚踏实地把事做完。

朱雀三号回收成功是一个极具象征意义的浪漫时刻，但蓝箭更看重自身技术和工程能力的积累。他们马上就会开始检修收回来的火箭，争取尽快把它再次送进太空。

回收成功只是第一步，接下来要拆火箭看零部件血条还剩多少

晚点：经过上次回收失败，这次发射前，你们做了哪些改进？

董锴：一是牺牲一部分重量，把防热结构做得更强，二是尾舱内加了气瓶，点火前先抽气，降低甲烷浓度。

上次故障发生在着陆点火环节，按计划，回收时要先把最中间的发动机点着，然后旁边视情况最多再点四台，把速度减下来，最后从五台慢慢关成一台，展开支腿落地。

上次是中间发动机刚点着，后面四台还没点火的情况下尾舱发生异常。

晚点：上一次发射结束到第二次发射前，中间准备了多长时间，准备过程做了哪些事？

董锴：12 月 3 号发射，第二天几乎所有的遥测数据、光学数据都拿到了。我们没有太多时间去庆祝或沉浸在悲伤里。12 月 5 号就进入到首飞的技术归零、复盘了。

航天系统有一套严格的方法，叫 “有罪推定” 加 “孤证不立”。比如尾舱发生了爆炸，那至少爆炸得有明火、有燃烧、有推进剂，好，推进剂从哪来、从哪泄漏的？按这样一个脉络，最后分解到一堆底层事件。

每个排除掉的风险，都一定要有客观证据支持，不能通过人为观点排除某种可能性。这个过程像刑侦破案，排除掉所有不可能，最后留下的那个不管多么匪夷所思，那就是真相，真相只有一个，就跟大家看《名侦探柯南》一样。

朱雀三遥二立在发射台上。来源：蓝箭航天。

晚点：用了多长时间？

董锴：大概 2-3 个月。对我们来讲，一发火箭钱也挺多，如果放过了真凶，那这学费就白交了。

完成故障定位，然后就改进。工程环节相对简单，剩下的就是解决这个问题花的代价、时间成本、物料成本。归根结底还都是可解的工程问题。我们不是那种没苦硬吃的，不会炫技，选的是相对可实现的路径。

晚点：商业航天有个重要逻辑是，在一次次测试中收集数据再改进。首飞的数据收集符合预期吗？

董锴：符合预期。关键要看实飞数据跟之前在地面上搞仿真、搞分析的预期是不是相符。有时候飞行成功可能是设计余量大顶住了，不是预期判断得准。

我们能看到一些数据和预期不一样。发现偏差之后就修正地面模型，该做减法的做减法、该做加法的做加法。像发动机，我们回收点火 5 台改成 3 台，其实也是拿到数据之后做的改变。

航天有句话叫 “如无必要勿增实体”。当年搞 5 台是因为别的型号发生过气动减速不到位，得靠多台发动机踩刹车补偿。首飞后，我发现这个风险没那么大，三台也能飞回来，非要多开两台，那两台万一故障有可能就炸了，得不偿失。所有方案都是收益跟代价的取舍。

晚点：现在回收成功了，你们接下来会做什么？

董锴：争取尽快把收回来的火箭复用一次。

这枚火箭回来后，我们会非常仔细地拆解，看一看，它经历这样一次飞行之后哪里产生了损坏。如果各个部分都有血条，以后的工作就是让每个血条可检、可测、可修，修完之后重新架上发射台。

朱雀三号的主要改进方向就是加强运载能力、可靠性然后缩短复用周期。我内心的期望是，让朱雀三先跨过一年打 10 次的门槛。

晚点：你们计划多久复用一次？

董锴：现在蓝箭按不锈钢的生产方式、把发动机产能算上，平均下来几十天能造一发朱雀三。我要把回收复用周期缩到比造一发火箭更短——火箭收回来、调整调整、再次上去，整个过程要少于制造周期。如果调整四五个月才能复用，那就不如新造一发火箭快了。

游戏里，所有能进行时间加速或时间回溯的魔法都是稀有道具，我造 10 发火箭，再把复用周期缩到两个月，那 10 乘以 6，一年就能发 60 次，我要是把复用时间缩到一个月，发射能力就再翻倍。

蓝箭航天湖州基地里已经造好的天鹊 12B 发动机。来源：蓝箭航天。

晚点：对比猎鹰 9，朱雀三现在走到了什么阶段？

董锴：按 1-9 级划分，蓝箭现在只能算跨过了实验室验证的第 6 级，刚进入实物飞行验证的第 7 级。

越往上越困难，第 8 级的标志是能再复飞；至于成功率极高的规模化发射，那是最高的第 9 级。

你们看那个《凡人修仙传》，如果猎鹰 9 是 “化神” 的大能，那朱雀三号现在顶多算个 “结丹期”；等它能复用了，那才算到了 “元婴”。

晚点：朱雀三号设计到发射的过程中，有什么遗憾吗？

董锴：产品设计没太多遗憾，首飞的结果是美中不足，算不上遗憾。唯独遗憾的是首飞时间晚了点。

晚点：蓝箭接下来提升发射能力的瓶颈是什么？

董锴：以蓝箭目前无论工位还是产能，都还没碰触到极限。蓝箭一年能造 20 发火箭。

这当然也跟发射要求，现有发射许可审批的严格性有一定关系。早期探索都是这样，会更谨慎。马斯克也吐槽过 FAA，现在 FAA 对他已经很好了。

晚点：政策在什么情况下会变得更宽松？

董锴：有些事情是 “因为看见，所以相信”。

所以你问我瓶颈是什么，还是那句话：朱雀三成功发射的次数还不够多，可靠性、数据积累还不够全，还不足以让大家彻底放心。我们就是菜就多练，打得多了，成功率高了，自然而然就会跑起来。

蓝箭有自己的 “臭鼬工厂”，朱雀三核心技术全自研

晚点：朱雀三用不锈钢造箭体，决策逻辑是怎样的？

董锴：为了解决制造难题。

我干过长征五号，箭体从 3.35 米往 5 米做的时候经历了很多困难。我们就想有没有更简单的解决路径，不锈钢就是答案。

第一，焊接工艺比薄壁铝合金容易。铝合金薄壁压力容器几乎只有航空航天用，别的行业没这个技术，供应链很少。换成不锈钢，那供应链就太多了。

第二，便宜，几万块钱一吨。

第三，抗热性好，不用再加绝热层了。这不光是那点钱和重量，如果有绝热层，代表我每次回收完火箭都得维护，这是巨大的工作量，对修复工艺也有很高要求。

第四是扩展性，不锈钢可以做得很薄。

晚点：SpaceX 2018 年宣布将用不锈钢造火箭。既然不锈钢这么好，为什么之前没人用？

董锴：蓝箭之前也考虑过这件事。

那时候铝合金的供应链太少了。铝合金因为范围窄，供应、生产几乎都集中在航天系统，要自己搞也可以，但就得重走别人已经走过的路。从时间来讲，这不是最优解。

因为早期环境不如现在，那时候你还要先证明 “我 OK、我行”，有些动作是无奈之举。

以及大家觉得不锈钢太重——强度比铝合金大，但密度也更大，算下来更沉。

其实按照材料强度，火箭的壁做到毫米级就够了。但这么薄，生产工艺有问题，焊接会变形。20 米长的不锈钢筒，前边焊接时还是个圆，到后面就变成椭圆了，因为变形在累积，焊多了就满足不了和其他段对接的公差要求了。

焊接本身很简单，十几米的罐子，长三角、京津冀做储罐的厂家都能干。但他这样焊不了这么薄的，更保持不住这种尺寸下的形位公差。

晚点：那你们是怎么解决焊接的问题？

董锴：我们主要研究工艺，用激光焊这种热量输入最低的工艺去焊接。

薄壁焊接只是在 4.5 米这个直径下的问题。如果直径放大到 9-10 米，星舰那样的，强度要求更大，壁得 2 毫米以上，焊接难度就下来了。

蓝箭有个部门叫天马实验室，它的定位类似于洛马的臭鼬工厂（全球航空航天领域最著名的秘密尖端技术研发机构之一，曾研制出 F-22 猛禽战斗机），就是集结先锋部队专门解决不锈钢工艺的问题。现在我们用激光焊，基本是机器自动化。

但我们不是一开始就上机器，而是一次次积累摸索，先看 2 毫米形变多少，在哪变形，然后在机器人移动路线规划上做补偿。同时也研究材料，不只看形变，还看材料的原始属性，比如板子焊接时的温度。靠大量时间和数据积累，我们从 2 毫米一点点做到更薄，终于试到很薄的情况下还能维持住极小的误差和整箱成品率，然后冻结数据和参数。

箭体每变薄一点，都会直接体现在火箭运力指标上。

晚点：所以焊接的改进基本发生在蓝箭自己的实验室，没有供应商？

董锴：目前整个火箭焊接的自动化生产都是蓝箭自己解决的。供应商能做的事我们不重复造轮子，但火箭焊接这件事外包供应链没有优势。

前期我们想论证不锈钢强度，找长三角的焊接工人，不限工艺，就给他 2 毫米的板子试，哪怕手工氩弧焊、靠工人钣金都行。这只能解决 “有无” 的问题，真要比拼性能，只能靠自己。

而且外包供应链，品控问题也难管理。如果箭体的压力容器失控，结果就很灾难了。我们火箭主体为了保形、控制误差，都有严格的要求。

晚点：你们找长三角钢厂的工人焊火箭，他们什么反应？

董锴：我们说直径、容积，他们一听都 OK。

你要相信民营供应链的智慧，而且成本控制极强。但一说厚度不许超过多少，下限和上限控制在多少，同时还要控制储箱各个面的形位公差，对部段对接、孔洞的平行度、圆度的要求，他们就说你这个要求我没有见过。

以前客户都担心他们偷工减料，要他们焊厚点，现在要往薄了焊就不是他们擅长的。其他用钢的行业基本没这种诉求，人家也没必要为了火箭这个场景专门去钻研这么难的工艺。

晚点：你们用的不锈钢本身特殊吗，还是普通的不锈钢？

董锴：我们用的普通大众货，几万块钱一吨。

火箭这个东西虽然量少，我们依然把它当工业品来造，而不是奢侈品，不是非要挑一个很细、很定制的材料。

晚点：箭体材料改成不锈钢之后，火箭的其他部分哪些要修改、重做？

董锴：硬件上大的更换不多，系统层重新考虑了一些，既然用了不锈钢，就把它用到极限。比如控制返回的策略上，箭体强度变大，就可以选更激进动压更大的弹道。

如果为了用不锈钢，导致其他地方要增加负担，那说明方案有天然缺陷。我们没有 “无限弹药”，技术选择都是为了解决困难，没必要没苦硬吃，造个困难出来证明自己。

晚点：商业航天公司不是 “无限弹药”，这改变了哪些做法？

董锴：商业航天选择火箭直径都非常谨慎，因为不同的直径代表着不同的基建投入。

航天系统其实不需要考虑这件事，可以找最优的数据，要 4.37 米就 4.37 米，要 7.5 米就 7.5 米，无论发射场、地面都可以配套。

商业航天想的是减少不必要的投入，我们只选 4.2 米、3.35 米这些国家队做过的直径，用现成的地面、工装接口，如非必要勿增实体。

晚点：怎么在 28 个月里做完整个火箭？

董锴：有前置工作，朱雀三号用的天鹊 12A 发动机是朱雀二号时代开发过的。朱雀三的工艺思路验证，从 2022 年底的试验箭就开始了。这些积累和试错，避免重复犯错。

工程没有弯道超车，只有少走弯路。

我们从来没有强调过大家要 996。而是把计划的节点非常清楚地、上下信息流打通地告诉各个部门。对个部门来讲，在一个有高度荣誉感的组织，别人都在往前赶节点，我怎么能容忍自己进度落后？28 个月基本就是这样度过的。

怎么管理一个航天项目

晚点：一个摩天大楼一样大、一样重的东西飞到太空，还要再安全收回来，这件事是怎么拆解的？

董锴：项目分解是以各种大型地面测试为节点的。比如模态试验、动力系统试车，每个测试都对各系统有对应要求，要在什么时候做到什么状态。就像打仗会师一样，各个部队只许提前，不许拖后。

晚点：所以各系统是有自主权的，只要在规定时间内完成目标即可。

董锴：最高级指挥官不需要指挥到连排级，作为集团军，我告诉你这个师在什么地方、什么时间要到就行了，至于底下的事，师长有自主权。这也是蓝箭管理的一个特点——充分授权。

晚点：体制内也是这样做吗？

董锴：我觉得这不属于体制内外的差别，而是火箭型号的差别。如果这个型号面临很强的外部竞争，就是要在某个时间点完成，那当然要充分授权。

传统做法确实会管得比较细，甚至到哪一个文件该在什么时候完成。这种方式对制定计划的部门要求非常高。我们清楚自己的能力还管不到那种程度，那就释放一部分自主权。

晚点：你说理想的状态是让大家自主。这是很高的一个要求，而火箭又不是那么容易一下成功的领域。

董锴：这种高度荣誉感的组织氛围不是靠教育、说教实现的。

一靠制度，蓝箭倡导 “务实的创新、果敢的执行”，鼓励试错，不会让人顾虑 “干得多、错得多”，赏罚是清楚分明的。

二是提供实战机会。任何组织，不管多大，真正战斗力强悍的都是头部的 20%、30%。这部分人的核心诉求往往不只是待遇或奖励，也追求成就感、自我实现。蓝箭恰好有这样的平台，能不停实战，给大家建立成就感。

你想，一个非常厉害的工程师，最大的苦恼是什么？是天天在这给你搞 PPT，没时间去做真正重要的事。师劳无功，必生疲弊。我们给大家舞台。

荣誉感是在一次次战斗中积累出来的。我认为这套逻辑放到大部分知识型工作里都是通的。

晚点：火箭工程师得是学物理、学材料的，但现在很多大模型公司也在招这些最聪明的人。怎么去吸引最好的人才？

董锴：我们对人才的定义不太一样。蓝箭要的是 “可塑之才”。在商业航天这种创新度很高的产业，我不认为他们曾经学过的东西就代表很多——它只代表你能让我少走几个弯路，我们更看重成长性和学习能力。

前提还是志同道合。选择航天这行的人或多或少都有家国情怀。我们提供的待遇让他不需要为这件事去做人性的掂量和博弈，不是说 “我选航天，就要忍受清贫”。

晚点：你说干航天这行，很多人都对这行有很深的热爱和向往，你对航天的感情是怎么形成的？

董锴：我第一次参加火箭首飞是 2016 年的长征五号，当时我感觉别的都不重要了，这就已经非常足够。火箭升空那一刻，对造火箭的人都是极大的心灵冲击和震撼。

很多人是从小就喜欢，我是上了大学，到 2003 年神舟五号发射，杨利伟上天的时候，才突然觉得这个行业是非常崇高的。

我 2009 年刚毕业参加工作，正好建国 60 周年，那时候无论是学歌，还是早期一两个月入职的培训都有浓重的爱国氛围。

你进入这个行业，本身因为保密身份要放弃很多，虽然不像过去干武器那么神秘，但也有要求，那时候我们刚入职，学的歌叫《祖国不会忘记》。它跟我们中学时代接受的教育不一样，给人体会也很不同。当你周边都是这种氛围时，你会不自觉地被感染，内心认可自己做的事情很崇高。

我到现在想起来也这么觉得，会莫名其妙觉得自己肩负历史使命。我们从进入大院、到离开大院、再到商业航天，都是这种初心驱使的结果。

晚点：在中国航天集团的工作经历给你带来最重要的东西是什么？

董锴：工程素养的培训。我运气还挺好，一毕业就赶上国家搞长征五号、搞新一代火箭工程，新项目很锻炼人。

当时见的那些指挥，我至今都很崇拜。就像我看《大决战》里那段镜头，指挥官说 “刘亚楼，你记一下，做如下部署”——你会觉得这就是顶级的指挥官。我跟过这样的人，现在我也会不自觉地学他们那样打仗，这就是中国航天 50 年的积淀。

有时候我看新闻报道提到国家队，好像总把他们当成一个所谓 “竞争” 的对象拉踩。我认为这是一个很大的误解，极大低估了中国航天几十年的积累，低估了它的组织动员能力。

晚点：你觉得国家队哪些方面能力被低估了？

董锴：第一，它要永远控制住这件事的下限。这跟商业航天承担风险追求上限的逻辑不同。就好比你看病为什么要去三甲大医院，不会去街边小诊所——小诊所会打广告说 “我曾经治好过一个绝症”，他只追求这件事的上限；而你去大医院，是因为它的下限稳。航天系统的决策就是这个道理。

第二，天下武功出少林。中国商业航天真正的 “黄埔军校” 就是国家队，我们大部分早期员工都出自那里。如果把国家队也看成中国商业航天的一部分，它就是那个头牌位置，要承担很多试错的工作。我们今天少走这些弯路，是因为它过去帮我们把这个道趟了。

晚点：我们去看 SpaceX 的历史，他早年做的很多事情，也是 NASA 当年做过的，只是他用更便宜的方式重新做了一遍。但接下来可能就会逐渐有一个换挡，它也得去承担引领的责任。

董锴：对，是的，往大了讲，SpaceX 也是世界商业航天的大哥了。

既然马斯克证明这件事能做到，那我们也可以

晚点：过去二十年，航天技术每个环节都在变，比如不锈钢材料、发动机技术。如果比较系统地看，你觉得航天领域哪些事情发生了变化？

董锴：2009 年，中国航天一直讲要追赶世界，放到今天，如果没有 SpaceX，中国就是第一，国家队是超过 NASA 的。我们曾经认为不可撼动的太空发射联盟（洛克希德·马丁和波音组建的服务于美国军方和 NASA 的合资公司），到今天也发生巨大变化，谁能想到波音的 “太空黑店” 也有吃瘪的时候。

第二，重型火箭的发展超出预期。那会儿大家感觉干重型火箭几乎是一辈子的事，当年长征五号，如果从可行性论证算起来，1986 年就开始了，1996 年开始搞发动机，2006 年火箭立项，2016 年发射，前后四十年。我刚干长征五号的时候，有老同志说 “你运气特别好，赶上新火箭研制”，意思是有个上战场的机会，就跟军人终于有一场大仗可打一样。

现在回想，2016 年到 2018 年变化太剧烈了，SpaceX 从猎鹰 9 到猎鹰重型就两年多。对我来讲，这个心灵震撼比看猎鹰 9 回收落地还大。星舰更是如此。

第三，现在光中国待发射的火箭，有名字的没名字的可能有 80 多个，过去长征系列就十来个。对从业者来讲，有点像迎来商业航天的春天。

当年刚干火箭的时候，我就想，等我干完长征五号火箭，可能运气好还能参加点重型火箭的研制。现在格局变了，整个世界航天的精气神变强了。

马斯克曾经讲要发 4.2 万颗卫星的时候，我们都认为这个数据比较虚。这后来成为我的教训，千万不要轻易下判断。

我们对 SpaceX 始终怀有敬意，不是他后来那些宏大叙事，而是猎鹰一号三次失败，还敢组织第四次发射——“还能这样、还敢这样”。那之后，大家好像有了一个心理锚点：这东西我可以失败 3 次。

晚点：朱雀三号之后，蓝箭推进的重点技术是什么？

董锴：朱雀三号接下来最核心的是发动机换装，提升运力。天鹊 12B 发动机，大概今年底到明年交付。同时，蓝箭还在研发的全流量发动机蓝焱，也经过了很多次试车试验，但它真正用到整个箭上还需要比较长时间。

更大规模的火箭还在储备技术阶段，项目时间还要看市场需求，同时也要看朱雀三号运营的情况。在这个阶段，我们先把朱雀三号的发射频率提高上来，到 30-50 次。

晚点：这个数字听上去并不激进。

董锴：2023 年、2024 年整个中国航天的总发射量，大概是一年 160 吨。这个数据对朱雀三是什么概念？复用状态下打十几次。

晚点：以前不止中国，美国的国家队也不能随便失败。现在大家觉得商业航天试错机会比较多，但仔细一想，火箭也挺贵，蓝箭怎么保证既能做更多尝试，又保证安全和成功率？

董锴：这件事并没有那么矛盾。第一，我们绝对不允许出现管理和流程风险；第二，我们有制度保证人身安全——无人化、自动化、远程化这些。

晚点：但作为商业公司，必然还得控制成本。

董锴：我们控制成本的核心诉求是生存，而不是财务报表上几个点的毛利率。我们不算这个东西从 5000 万降到 3000 万，毛利能涨多少。而是如果省下这 2000 万，我们能多做几次试验，多几次试错机会。设计取舍有几条红线、底线不能碰，在此基础上不必要的、锦上添花的费用往下降。

晚点：听上去还是很困难。商业化的思路带来的根本优势是什么呢？

董锴：供应链的自由度会更高一些。

因为体制内做配套，有最基本的质量控制要求。他是用供应商的确定性去应对新产品的不确定性。

体制内的供应链，既受经济指标限制，又受其他指标限制。不是钱货两清就没事了，如果真出了问题，要能追溯到人，该处分也要处分。这种模式会带来成本和周期的提升，效率没那么高，但下限控制得住。

使用市场化供应链，我们能用上更便宜的东西，这个便宜不在于压榨供应商的利润。而是我们作为工业大国，很多行业竞争充分，效率和良率都不错，在成本和可靠性的抉择上，我们可以更大胆一些。但自由度高既是优势也是劣势，下限控制也可能更难。

这对我们质量控制的要求也会更高。我不能是给供应商发个任务书，他回答我 “都完成了”，我就认为这个产品可接收、交付。我们得自己有方式可验证、测试供应商是不是真达标了，而不是把可靠性建立在对方的商业信用上。过去火箭设计师签完字出完文件工作就结束了，现在还要对结果负责。两种模式相比，商业航天对技术人员的要求更高了。

晚点：那你们从组织、人员和协作上，跟以前你在航天系统里的组织形式差别大么？

董锴：形式上看起来差别不大，但本质上差别还是比较大。

归根结底是质量管控。过去整个组织的思路是某件事有专人负责，把系统拆分得更细碎，控制下限，保证就算有人员流动，整个系统依然稳定。代价是系统复杂性变高。

从工程师的视角看，几乎所有质量问题都出在交接环节，就跟打仗一样，要突围都从两支部队的结合部突出去。如果是一支部队单打独斗，就知道自己守土有责，不会放敌人过去。传统的系统靠更完善的制度保证交接环节不出问题。

于是就出现这样的结果，航天系统人数比你高几十倍，蓝箭一两千人在商业航天领域算大公司了，他们动不动就几万人，但干事的效率好像没有差 10 倍，因为有一部分人专门得解决管理复杂度上升带来的风险。他们最终找到了平衡点。

商业航天也继承了这套制度，但会降低复杂度。关键的架构都保留，各自守土有责的范式还在，但人员不会分得太细，整合度高一些。一件事可能本来要过五六个环节，如果一个小组能把环节都打通，我们就有可能控制住交接的风险。增加个体权重，有可能提升风险，但也有可能减少风险。这是组织发展到不同程度的平衡问题。

去年底我们 COO 说，蓝箭在很长一段时间内还是个初创公司，解决质量问题、降低管理复杂度还是一个重要任务。

晚点：这两年商业航天对大众越来越可见，这个过程中你们吸引到的人才和之前会有很大区别吗？

董锴：商业航天公司社招会多一些，校招人才密度没有航天系统高。

刚毕业的人在正规完善的航天系统历练一下对成长更有帮助，我们也有培养机制，但肯定不如少林这种宗门，我们更多是把大家投入到战场上。

社招，我们也吸纳了很多其他行业的人，比如汽车。原来的工程师对成本不那么敏感，认为这个东西就该这么贵，但汽车背景的人会告诉我们这个东西在汽车行业根本不是这个价。

晚点：可以举个例子吗？

董锴：像火箭的常温传感器，得几十上百一个，汽车行业的人说这个东西我们都是几块钱，你居然卖这么贵。

晚点：航天这块是不是所有零件都需要特定的认证标准，所以成本高？

董锴：我们以结果来认证，我能控制结果的零件，验证过程就会快一些。我甚至认为，这可能是商业航天大势所趋。有些东西，在地面上叫 “车规级”，但只要飞到过天上证明它没问题，你说这是 “航天级” 在我看来也不为过。

晚点：你什么时候开始觉得民营公司造可复用火箭这事儿一定能成？

董锴：我们认为中国的可复用火箭一定会成功。

从技术逻辑判断，蓝箭之前做朱雀二号积累了动力系统的经验，朱雀三第一次发射也是成功的，剩下需要的关键技术就是回收时候的 3.3 公里。以当时的技术条件，不能 100% 保证成功，但已经看不出哪个环节还存在刚性的技术阻碍。

但其实不用过多考虑最后的结果。如果说考虑经营成本和结果，我们就尊重老板张昌武的意见，老板都敢赌都这么有魄力，那我们就不用考虑更多了，就是做好设计，在有限资源内尽可能靠近目标，多增加几次机会。

我们再难也难不过马斯克当年吧。当时连阿姆斯特朗都说这事不行。先驱的意义就在这，他证明了这件事是能做到的。既然他能，我们也可以。

题图来源：蓝箭航天