王老吉大窑宋柚汁都在餐饮做了扫码，赢家却赢在把码铺到了服务员

2025年华尔街老牌投资机构KKR，收购了大窑85%的股权。KKR不是饮料商，它的中国投资名单上躺着字节跳动、蒙牛这样的公司，选标的向来挑剔。这一次它花真金白银买下大窑，看中的不是配方，也不是包装设计，而是这家内蒙古汽水厂在餐馆冰柜里占下的位置。

大窑的前身是呼和浩特八一饮料厂，九十年代两乐进入中国，用合资方式几乎收编了当时国产汽水的主力品牌，"水淹七军"之后国产汽水几乎团灭。大窑当时规模小、位置偏，反倒活下来了，它没有挤进一线城市的商超跟两乐抢货架，而是掉头扎进了三四线城市的烧烤摊、火锅店、大排档。

到2023年，大窑营收做到32亿元，85%以上的销售来自餐饮渠道。一瓶大窑终端卖5到6元，单瓶毛利超过3元——相比之下，一瓶500毫升瓶装可乐的终端毛利只有1.3元左右。老板娘一算账，把大窑的玻璃瓶摆到冰柜第一排，可乐挤到旁边，这一票是店主用进货单投的。KKR花真金白银买下的，就是这张用十几年一张一张投出来的票。

资本为什么愿意为"餐馆冰柜"出价？因为别的地方没有增量了。2025年9月，饮料市场全渠道销售额同比下滑9%，线下渠道下滑10.4%；商超货架被巨头和无数新品挤满，进场费、陈列费水涨船高。而餐饮渠道是少数还在增长的即饮场景：饮品市场规模已突破1600亿元，非酒精佐餐饮品在餐饮渠道的渗透率超过45%，客单价还在以每年5%到8%的速度往上走。

除了大窑，扎根在餐饮渠道的还有老牌凉茶王老吉与新锐品牌宋柚汁。三个出身、打法、体量完全不同的品牌，却先后在餐饮渠道站住了脚。想进餐饮渠道不难，但真正的问题在进店之后。

一、三种打法，把餐饮"做进店"了王老吉：心智派

王老吉没有强调好喝，而是把"怕上火"三个字焊进了火锅桌。——高油高辣的火锅、烧烤、小龙虾场景，正是"上火焦虑"最重的地方。红罐往桌上一摆，就是这顿饭的"心理消防栓"，一款凉茶从此变成了餐桌上的功能刚需。

心智一旦建立，渠道的主动权就换了人。消费者会主动问"有没有王老吉"，餐厅为了留住客人不得不把它列进必备品清单。王老吉的路径是餐饮先行、再进商超。先在火锅店、川菜馆这些佐餐场景把消费习惯养起来，消费者在餐桌喝惯了，才会去商超货架上找它。到现在，它依然在强化与火锅、烧烤、湘菜的绑定，同时把桌面码、瓶盖码铺进了餐饮终端——扫码承接"怕上火"的心智，顺便完成红包互动。（点击链接，了解更多：王老吉何以逆势营利双增？“数字化瓶盖”，成了它的印钞机！）

大窑：利益派

大窑不跟消费者讲情怀，它跟店主算账。高毛利让利

一瓶大窑出厂价不到2元，中间经过经销商，到终端卖5到6元，单瓶毛利3元以上，是传统碳酸饮料的两到三倍。而且店主扫箱码，每箱有现金奖励，叠加月度达标补贴和核销返利——进货、卖货、核销，层层有奖。老板和老板娘成了它最忠实的推销员，冰柜最显眼的位置留给大窑。

把店主变成合伙人，是大窑这套打法最聪明的地方。普通饮料给终端的利润薄，店主卖哪瓶都一样，懒得开口推荐；大窑让店主卖一瓶顶几瓶的利润，推荐就变成了主动行为。在东北、华北的餐饮终端，大窑单品销量一度压过可口可乐。

宋柚汁：产品派

宋柚汁从衢州300家餐饮店起步，用香柚（YUZU）和常山胡柚调配出的双柚风味，主打"解腻、解辣、解酒"，在重口味菜品之间做味觉重启。店里选择有限，客人喝过觉得好，下一顿就会主动点，消费需求倒逼老板进货。靠这种口碑循环，宋柚汁2021年上市，2022年销售额做到3.95亿元，2023年做到6亿元，全程没投广告，餐饮渠道定价8到10元一瓶。

柚香谷2015年从日本引种香柚，累计投入3亿元，在浙江常山、四川武胜等地建成6万多亩种植基地，定植超211万株。柚子树三年挂果、五年丰产——产品一旦做起来，原料端就有十年的护城河，模仿者要么引进、要么自种，成本都高得吓人。

心智、利益、产品，饮料进店的三种引擎，本质是让链条上不同的角色"非推不可"——消费者点名、终端赚钱、服务员好卖。这是三代品牌各自打通的一条路。光鲜的打法背后，都是人海战术，而餐饮渠道最"贵"的人，是服务员。

过去的赢家，赢在执行力；餐饮渠道的执行力，最集中地压在老板娘和服务员身上——他们靠什么被激励，决定这个渠道能走多远。

二、但码只到店主，没到餐桌

三家品牌都做了扫码，而且做得不算晚。但码主要服务两层：C端消费者扫开领红包，B端店主扫码拿返利。这两层各有各的道理，却都停在"店"这个层面——从货架到冰柜这一段管住了，冰柜到餐桌这一段还是盲区。

第一个缺口，是服务员这最后一米没纳入码。

餐饮消费和超市消费最大的不同，在于决策的现场性。客人对着菜单犹豫的时候，服务员一句"这个解腻""这个喝的人多"，比任何广告都管用。促销活动、品鉴推荐，样样都离不开服务员的手。可服务员散在千家万户的餐桌上，是餐饮渠道信息链上最黑的一段。

传统的激励方式是回收瓶盖返佣。问题一抓一大把：盖子可以造假，可以截留，可以跨店倒卖；返佣月底结算，账期长，老板和品牌之间还要扯皮谁该给多少。激励和真实推销经常对不上账——服务员推了，可能拿不到钱；没推的，反而可能拿着捡来的瓶盖去领。这种粗放的激励方式，既养不起忠诚，也喂不饱贪心。

第二个缺口，是扫码停留在活动级，没到系统级。

阶段性的扫码红包，活动一结束就断档。下一次促销重新策划、重新印物料、重新教育终端，消费者和服务员刚养成的习惯又归零。钱花了，数据散了，下一场从零开始。一次又一次的临时促销，投入不累积，能力不沉淀。

第三个缺口，是数据没有"看见餐桌"。

消费者领了红包，品牌拿到的是一个领奖记录，不知道是哪张桌、哪个服务员推荐、哪瓶在什么场景下动销。领红包不等于动销数据，更不等于消费洞察。投放靠猜，套餐设计靠拍脑袋，新品能不能打餐饮渠道全靠赌——因为没有一张桌的数据证明它被喝掉了。

能进店已经被三个品牌证明了，但进店之后那张餐桌，对大多数品牌来说，还是黑箱。

三、啤酒为什么比饮料走得更深

要找到"餐桌级"的解法，饮料行业里其实有现成的作业可抄——啤酒。

啤酒是餐饮渠道的原住民，也是利益链条最复杂的品类：厂家、经销商、夜场、餐饮店、服务员、消费者，六方都要分利，靠人记台账根本管不过来。所以啤酒行业最早被逼着把数字化做深，也做得最透。

燕京是走得比较远的。瓶、箱、托三级包装全部关联赋码，产品从出厂到餐桌全程留痕。它还给服务员配了专属码，推一瓶奖一瓶，奖励直接落到个人账户。开箱红包设计了"破箱才能领"的规则——店主必须拆开整箱才能扫到箱内码，从机制上杜绝了"不拆箱直接领奖"的截留。这套体系跑下来，渠道稽查的效率也被重构，窜货稽查从过去的7天缩短到2小时。

青岛啤酒的路径类似，三码关联之后，疑似窜货的扫码量下降了70%，窜货少了，价盘稳了，经销商的利润预期稳了，终端才敢放心进货、放心推荐。渠道的信任，是数据一层一层砌出来的。

还有一个区域啤酒企业的案例更直接：针对餐饮渠道推出"开瓶有奖"服务员计划，服务员开瓶扫码、奖励即时到账，合作餐饮门店的月销量提升了20%。原来靠回收瓶盖结算，假盖、漏盖、截留防不胜防，一物一码上线后，瓶盖变成了数字凭证，假盖问题从根上消失。

啤酒把码铺到了服务员，把数据贯到了餐桌，但饮料行业，还没做到。

四、餐桌级数字化补完：补上服务员这最后一米

啤酒验证过的事情，饮料品牌可以做同样的事。不需要推翻已经跑通的进店打法，只需要在三种引擎上各补一块餐桌级的拼图。

心智怎么补

"怕上火"这种心智锚点依然有效，但要给它一个在餐桌上的出口。消费者扫瓶盖码领红包的时候，品牌可以顺势承接心智内容——这瓶饮料为什么解腻、适合配什么菜，把扫码动作从"领个红包就走"，变成一次完整的心智强化。

更重要的是补上"服务员推瓶码"：服务员扫码绑定这瓶产品，消费者扫码后奖励自动到账，推一瓶奖一瓶。品牌把心智从"消费者自己想起来"，变成"服务员替你说出来"。——王老吉花了十几年用广告砸出来的心智，现在可以借服务员的一句话在餐桌上即时兑现。

利益怎么补

大窑把利益让给店主，这一步没有错，错在靠人工执行。

开箱红包可以直接打到店主账户——破箱才能领，从机制上挡住截留；服务员的推瓶奖励实时到账，不再月底结算、不再靠老板代发。费用的发放逻辑从"月底返利加猜"变成"系统直发加可见"：每一笔返利对应一次真实扫码，每一分钱花在哪张桌、哪个服务员身上，后台一目了然。

这套逻辑跑起来之后，渠道里没有糊涂账。老板知道自己赚在哪，服务员清楚推一瓶到手多少，费用去向后台随时可查。三方都踏实，推荐才可持续——利益驱动没有变，变的只是把钱给对、给快、给安全。

产品怎么补

宋柚汁的产品力靠"好喝"建立，数字化能做的，是把这种产品力翻译成可追踪的餐桌数据。

扫码承接的不只是红包，还有溯源信息和佐餐互动——配菜的推荐、解腻的菜谱、吃辣等级测试。消费者每扫一次，品牌就多知道一分"这瓶饮料在什么餐桌上被喝掉、和什么菜搭在一起"。产品力不再是玄学，变成可以累积、可以分析、可以指导新品开发的消费资产。

心智、利益、产品，三种打法在"餐桌级"汇流了——它们都要求同一件事：码覆盖到服务员，数据贯穿到餐桌。缺了任何一块，餐桌就还是黑的。

五、不是推翻渠道，是把码铺到餐桌

回头看这三家品牌，它们的进店打法各有各的高明，也都各自做到了极致。但资本为餐馆冰柜定价这件事提醒我们：渠道的价值在往下游延伸，谁占住餐桌，谁就占住下一轮的增长。

占住餐桌靠什么？不是更大的红包，不是更响的广告，是把码从店主铺到服务员，把数据从红包变成资产。这不需要推翻任何已有的渠道——三种进店打法全部保留，只是把渠道里原来靠人、靠猜、靠自觉的那一段，换成靠码、靠数据、靠系统。

饮料在餐饮都做了扫码，赢家却赢在把码铺到服务员。下次去餐厅，可以留意一下服务员推荐的那瓶饮料。它背后的品牌，可能已经开始这么做了。

关于米多
米多公司成立于 2014 年，是中国领先的数字营销解决方案提供商。在营销领域，以企业业务能力（EBC）为核心，米多于 2021 年率先提出“全球粉料销售”概念。以用户为核心，以数字化为基础，实现全渠道、全场景、全生命周期的用户业务模式，推动品牌从“运营渠道和销售商品”向“运营用户并积累资产”转变。构建基于“三维连接、数字智能、全球赋能、场景共振、价值共创、生态共生”的工业互联网营销服务平台，赋能企业通过“网络协同”和“数据智能”双螺旋引擎推动业务增长。累计服务于酒类行业、快速消费品行业、日化清洁行业、化工建材行业、茶叶行业等超过 3,000 个品牌企业，包括茅台、可口可乐、宝洁、高露洁、维达、上海家化、雪花啤酒、京牌、绿箭、嘉士伯、美涂士、华新集团等。