2年狂卖3亿！东南亚冰淇淋“黑马”，杀出印尼红海市场

作者：杨晓

来源：销售与市场（ID：cnmarket）

封面图来源：Halocoko

在印尼，冰淇淋赛道早已是一片红海。

和路雪盘踞高端商超，本土巨鳄艾雪坐拥数十万个传统网点，伊利、格力高虎视眈眈。

就在这片巨头林立、全品类内卷的赤道热土上，一个2024年才从零启动的全新品牌——好巧（Halocoko）冰淇淋，却用短短数月撕开了一道口子：2025年营收破1亿元，2026年预计超3亿元，目标直指10亿规模。

没有价格战，没有铺天盖地的广告，甚至没有进一家大型商超。它凭什么？带着疑问，《销售与市场》采访了好巧团队以及业内专家，试图拆解这场“反常规”的印尼破局战。

1

市场抉择：

为什么是印尼？

在国内，冰淇淋赛道价格战此起彼伏，产品同质化严重，渠道成本不断攀升，让许多品牌陷入增长乏力的困局。

越来越多具备战略视野的企业，开始把目光投向海外，而东南亚——这个人口稠密、消费潜力巨大的区域，正成为它们突围的首选战场。

“东南亚没有强大的制造能力和过剩的优质产品，但有旺盛的消费需求。”拥有10年海外市场服务经验的微笑客联合创始人、《销售与市场》高级顾问谢嵇怀这样总结印尼市场的核心逻辑。

在他看来，印尼的最大底牌，就是人口红利——全国近3亿人口，半数以上年龄在30岁以下，构成了一支庞大而年轻的消费大军。对于快消品牌而言，这样的新兴市场，是未来增量空间最具确定性的沃土。

从消费习惯来看，印尼民众对甜食有着天然偏爱，市面冷饮和甜品的甜度普遍比国内高出30%，这与早年国内冷饮市场的口味偏好高度相似。

更重要的是，年轻一代消费者乐于尝鲜，购买决策往往被情绪价值驱动，愿意为新鲜感买单。

除了消费层面的吸引力，印尼的地理、资源与基础设施条件，也为冰淇淋产业提供了天然沃土：

地处赤道，全年气温稳定在25℃–33℃，冰淇淋消费不受季节限制；本地盛产巧克力、咖啡豆及各类热带水果，为产品创新提供天然原料优势；港口众多，海运发达，便于原材料进口和成品出口，供应链效率较高；相较于泰国、越南等东南亚邻国，印尼冰淇淋市场渠道竞争也越来越激烈，留给新品牌的机会越来越小。

在印尼，冰淇淋并非单纯的消暑零食，更是一种深入日常的生活方式。

更值得关注的是渠道的空白。

印尼农村遍布大量小型杂货店（warung），但绝大多数店铺没有冰柜——买不起设备，也承担不起持续的电费支出。

正因如此，沿街叫卖的小贩，成为村里孩子们获取冰淇淋最日常、最亲切的方式。这种极具烟火气的传统销售模式，反倒为“好巧冰淇淋”的入场提供了另辟蹊径的渠道创新空间。

在正式落地印尼之前，好巧创始人&总经理石福林团队曾对东南亚、南亚、美洲及非洲多个市场进行深入了解，综合考虑人口结构、气候条件、供应链便利性、市场竞争格局及渠道渗透空间，最终果断锁定印尼——这并非一时冲动，而是一次经过反复推演的战略选择。

2

战略定力：

砍掉60%的SKU，

只卖“巧克力”

进军印尼市场之前，好巧团队早已看清一个事实——印尼冰淇淋行业并非空白之地，和路雪、联合利华等巨头盘踞多年，本土品牌亦层出不穷。

但深入调研后，一个被所有人忽略的机会浮出水面：所有头部品牌均采用“全口味、全价格带”的大而全打法，在终端冰柜、渠道政策层面贴身肉搏，却没有任何一家品牌，敢于聚焦一个细分赛道，而巧克力，恰恰是印尼人味蕾上最深沉的偏爱。

然而，市面上却没有一个品牌，愿意把全部身家押注在巧克力这一件事上。

这正是好巧的机会。

“我们没有巨头那样的资金体量，如果走全品类大众路线，只会陷入惨烈的价格消耗战。”好巧团队坦言。

与其正面硬刚，不如另辟蹊径。他们果断决定：不贪多，不求全，全力聚焦“巧克力冰淇淋”这一单一细分赛道，把品牌做成这个品类的代名词。

于是，品牌应运而生——“Halocoko”。Halo，是印尼语中“你好”的亲切问候；Coko，是巧克力“Chocolate”的本地化缩写。

两个词拼接在一起，既朗朗上口，又直白传递出品牌的核心身份：你好，我们是专业做巧克力冰淇淋的。

定位确立之后，最关键的一步，就是产品战略的坚决落地。在这个“多即是好”的行业惯性中，好巧做了第一个反常识的决策——主动砍掉60%的SKU。

行业主流品牌常规维持60款以上产品线，口味横跨巧克力、草莓、香草、榴莲、咖啡、芒果等，追求“总有一款适合你”。

而好巧全系列SKU严格控制在25款以内，仅为同行的40%–50%。这并非保守，而是经过精密计算的战略取舍。

精简SKU带来的连锁效益远超预期：

生产端，产能高度集中于核心爆品，工厂规模化生产效率大幅提升，换线损耗明显减少；

成本端，原辅料种类压缩，库存积压和滞销损耗显著降低，综合运营成本直接缩减约35%；

渠道端，经销商库存压力减轻，冷链资源周转效率提升，终端铺货更加灵活顺畅。

另一个关键决策，是价格带的精准锚定。

印尼是一个城乡收入差距极大的国家。除了雅加达、泗水等少数大城市外，广大农村和小城镇消费力十分薄弱，终端售价一旦超出消费者心理阈值，产品就面临滞销风险。

好巧不做高价品牌溢价，也不卷入最低价恶性竞争，而是锁定四条清晰、统一的大众价格带——折合人民币1元、1.5元、2元、2.5元。

依托“专业巧克力”的品类价值而非单纯的低价，形成差异化壁垒，让消费者在同等价位中，感知到更高的品质和归属感。

“凡是跑得快的，头都是尖的。”

这句朴素的话，恰好道出了好巧的竞争哲学。当所有人都在做“大而全”，好巧选择“小而尖”——把巧克力作为品牌的绝对核心，让每一支冰淇淋里，都藏着一个印尼人熟悉的、安心的、愿意反复回味的风味记忆。

3

渠道破局：

农村包围城市，

搭建共生型经销商生态

如果说品类聚焦为好巧选对了方向，那么渠道策略，就是决定这场战役能打多深、走多远的关键一环。

在印尼，冰淇淋的销售渠道大致可分为两类：一类是以Indomaret、Alfamart为代表的现代连锁便利店和大型商超，贡献约30%的销量；另一类则是遍布街头巷尾、乡村社区的夫妻老婆店（warung），承载着其余70%的市场份额。

多数新品牌入局，往往会优先拥抱现代渠道，寄望于其高流量、高曝光快速打开局面。

但好巧没有走这条“捷径”。

团队做出了一个在外界看来颇为“反直觉”的决定——放弃现代渠道的短期流量诱惑，将核心阵地扎进传统小店，坚定执行“农村包围城市”路线。

优先渗透乡镇、社区、村口的街边小店，一点点积累终端覆盖密度，一步步建立品牌口碑，一层层壮大经销商网络。

在好巧的规划中，短期内不进入大型商超和连锁便利店，所有资源集中火力，深耕传统渠道这一“根据地”。

这步棋看似笨拙，实则暗含精准的战略思考。

传统小店经营模式简单，大多采用现款现货结算，品牌方现金流压力远低于商超渠道常见的账期模式；

更重要的是，下沉市场的消费者价格敏感度高，对品牌的忠诚度尚未被巨头完全锁定，正是新品牌以差异化定位植入心智的绝佳窗口期。

在这里，一支好巧巧克力冰淇淋所传递的“专业感”和“亲切感”，远比广告轰炸更容易留下印象。

“细分赛道单点突破，远比多线开战更能高效抢占消费者心智。”谢嵇怀总结道。

4

品牌跃迁：

清真背书+世界杯顶级IP，

坐稳细分龙头

品牌的生命力，归根结底要看终端动销；而动销的源头，不在于广告的声量，而在于消费者心底的价值认同。

这种认同的建立，没有捷径可走——必须让消费者先尝到、再信任、而后复购，最终形成一个自循环的信任闭环。

在品牌推广策略上，好巧展现出与品类聚焦一脉相承的“克制哲学”。

好巧创始成员&品牌总监李林芮透露，品牌全年只聚焦一项线下活动——“快乐印尼行”。

在众多品牌追着斋月、开斋节、独立日等节日节点跑马圈地时，好巧选择做减法：不追逐热点，不分散资源，而是把一套活动流程、人员培训和物料体系打磨到极致，然后年复一年、日复一日地重复执行、迭代优化。

这种“少即是多”的策略，换来的是惊人的执行密度和穿透力。2025年至今，“快乐印尼行”全年累计落地超过3万场，覆盖约一半合作网点，在印尼冰淇淋行业创下前所未有的活动派发纪录。

品牌也因此荣获印尼吉尼斯世界纪录官方认证——“2025年印尼传递快乐最多的冰淇淋品牌”。

好巧的野心不止于活动带来的热度。品牌从一开始就确立了清晰的目标——成为印尼巧克力冰淇淋第一品牌。

虽然目前已在细分赛道取得销量领先，团队清醒地认识到：销量第一不等于心智第一。要真正坐稳龙头位置，还需要通过权威背书和顶级事件完成品牌跃迁。

第一步，拿下穆斯林市场最核心也是最基础的信任凭证——清真认证。印尼是全球穆斯林人口最多的国家，对于食品品牌而言，清真认证不仅是法律准入门槛，更是消费者选择产品时最底层的信任依据。

清真认证+本土制造，为品牌在最大消费群体中建立了第一道信任壁垒。

第二步，也是品牌成立以来最大手笔的营销动作——抢抓2026年美加墨世界杯流量红利，成为赛事官方指定冰淇淋。

这一决策的战略价值，清晰体现在内外两个层面：

对内，极大提振了经销商的信心与投入意愿。

世界杯官方指定冰淇淋的身份，为品牌实力提供了无可辩驳的背书，合作伙伴纷纷加大冰柜采购、冷链配套等资源投入，加速了网点下沉和终端铺设的节奏，整个渠道体系进入高速扩张的正循环。

对外，彻底打破了消费者对于初创品牌“小众”“低端”的固有偏见。

世界杯级别的品牌曝光，让好巧线上搜索量和社交讨论度暴涨十倍，全民热度推动品牌从小众赛道破圈进入大众视野，巧克力冰淇淋与好巧之间的心智关联，被空前强化。

5

人才队伍：

本土化团队搭建，

两年锻造创业铁军

战略方向一旦确定，成败的关键往往不在产品，也不在渠道，而在人。

好巧总经理石福林对此有着清醒的认知。他坦言，团队搭建消耗了他近40%的核心精力——这并非夸张。

在印尼这样一个文化、语言、商业习惯与中国迥异的市场，要招募到既适配高强度创业节奏、又认同品牌长期价值观的本土骨干，难度远超预期。

市场上大量竞争对手开出双倍甚至三倍薪资挖角，试图用资本撬动好巧的人才基本盘。

但令人意外的是，好巧团队的整体流失率极低，核心骨干几乎无人离席。这份远超行业平均水平的忠诚度，源自一套截然不同的留人逻辑。

好巧的做法，是将“销售行为产品化”——把复杂的终端工作拆解标准动作，用完整的培训体系和实操工具，大幅降低入行学习门槛，让一名普通的基层员工，也能在短期内成长为独当一面的行业能手。

员工在好巧获得的，不仅是一份稳定的收入，更是在一个全新品牌从0到1崛起过程中，全程参与、亲手塑造的成长经历。这份“本土创业的荣誉感”和“职业价值的获得感”，远比短期薪资涨幅更具吸引力。

好巧团队以95后、00后年轻群体为主，氛围务实、落地性强。一套高度细化的标准体系，不仅大幅降低了中外员工之间的沟通成本和管理摩擦，也为经销商团队的快速赋能提供了可复制的人力支撑。

正因如此，即便团队快速扩张，品牌文化的统一性和执行力依然保持稳定。

两年时间，好巧在印尼搭建起一支有战斗力、有凝聚力、有文化认同的本土化团队。这支队伍，既是品牌过去快速起势的发动机，也是未来持续深耕、应对一切不确定性的底牌所在。

6

好巧启示：

给东南亚市场消费品牌的

实战指南

复盘好巧在印尼市场从0到1、从1到N的完整历程，其中沉淀的经验与教训，不仅属于好巧自身，更值得所有计划入局东南亚的中国消费品牌认真翻阅。

好巧总经理石福林将其凝练为三条核心忠告，朴素，却直指要害：

保持市场敬畏，摒弃国内成功路径依赖。

进入印尼的第一课，不是如何“赢”，而是先学会“忘”。

忘记国内被验证过的打法，忘记在成熟市场积累的自信，甚至忘记品牌在国内已有的光环——因为印尼消费者大多对中国品牌缺乏认知，也不会因为某个品牌在国内做得大就天然信任。

国内的经验往往成为思维定势，反而容易让团队陷入“我以为”的陷阱。

出海者必须带着空杯心态，从消费习惯、渠道生态、文化禁忌、政策法规逐一重新调研，尊重并适配本土规则，每一次决策都基于印尼实地调研而非既往经验。

坚持聚焦战略，先夯实根据地再扩张。

好巧并非没有能力进入马来西亚、菲律宾等周边国家，但团队始终克制扩张冲动，将印尼单一市场视为唯一优先级——把细分赛道占据、把渠道网络夯实、把品牌心智扎透。

东南亚市场看似相连，实则各国之间消费习惯、宗教文化、政策环境差异巨大，多点同时作战极易导致资源分散、管理失控。

“一鸟在手胜过十鸟在林”，务实深耕一个确定性市场，远比在多个不确定市场浅尝辄止更具战略价值。

差异化细分定位，避开巨头正面内卷。

东南亚成熟消费品赛道，几乎都有全品类巨头环伺——资金、渠道、品牌认知全面占优。中小出海品牌若正面迎战，无异于以卵击石。

唯一可行的路径，是找到巨头尚未专注、消费者已有明确需求的细分品类，抢先占据心智空位，打造清晰、独特、有辨识度的购买理由。用“与众不同”替代“比巨头更好”，是穿越价格战火线的唯一通道。

这三条忠告，并非纸上谈兵，而是好巧用两年时间、无数次试错与调整换来的真实答案。

好巧的崛起并非偶然：

依托印尼苏拉威西、苏门答腊火山沃土孕育的优质可可资源，打造出真正适配本土味蕾的醇厚巧克力风味，用极致产品力圈粉全印尼民众；

通过精细化运营管理与高度聚焦的战略定力，在18个月内实现近80倍的爆发式增长，创下印尼冰淇淋行业罕见的“黑马”奇迹；

更通过百万支公益冰淇淋活动，将品牌温度送达万千普通家庭，在商业扩张的同时扎根社区、赢得人心。

面向未来，好巧将继续秉持务实长期主义——不盲目跨界，不急于跨国扩张，而是专注印尼市场，持续完善终端网络、优化产品矩阵、推进国民级品牌活动落地。

毕竟，谁能扎得深，谁才能走得远。

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