牵头负责不是全包全责

本报记者 江萌

“我们与其他单位是平级关系，但作为牵头部门，工作中经常出现‘牵不动’的情况。”青海某地市场监督管理局负责牵头当地“双随机、一公开”规范涉企行政检查工作，部门负责人坦言，“联络不通畅，或者遇到其他部门推进迟缓、没有权限等情况，工作便推进不下去，最后只能由我们兜底。”

在跨部门协同治理中，这种“牵不动”的现象并不少见：牵头部门缺少调度权限和有效考核手段，“想协调、要配合，全靠‘刷脸’”，责任最终由牵头部门“一肩挑”。

如何让牵头部门“牵”得起、“统”得了、“落”得实？青海省海西蒙古族藏族自治州格尔木市以优化营商环境为突破口，探索出一套“事先定责、事中督进、考核赋能”的组合拳，为破解牵头部门“有责无权”难题提供了有益借鉴。

事先定责，牵头不“空转”

避免牵头“空转”、权责不清，关键在事先把责任厘清楚，把任务分派好。

翻开《格尔木市持续优化营商环境推动高质量发展行动方案》，76项具体任务，每一项都清楚标注着“责任单位”和“配合单位”。“作为优化营商环境工作的牵头部门，我们在起草方案时就逐条拆解任务，根据各部门主责主业和职能清单，确定责任归属，责任边界清晰明了。”格尔木市发展改革委固定资产投资科科长李诗缘介绍。

记者注意到，这份方案是在格尔木市政府常务会议审议通过后，以市政府办公室名义印发。“发改委和各单位是平级单位，如果以发改委名义发文，效果可能不理想。”李诗缘坦言。

格尔木市市场监督管理局是优化营商环境工作的配合部门之一。“在优化营商环境工作中，经营主体登记注册和配合开展市场准入壁垒清理整治等工作本来就是我们的职能。发改委让我们配合的工作都在职责范围内，配合起来很自然。”格尔木市市场监管局信监科科长汪世勋说。

事先定责的成效还体现在企业的感受上。青海鸿鑫矿业有限公司在格尔木牛苦头矿区一铅锌矿山推进二期改扩建工程时，提出了建设混凝土搅拌站的需求。“我们向经信委提出诉求，他们第二天就召集相应职能部门开会协调，环保、住建、国土等部门现场研判、现场分派。”该公司副总经理和静说，“现在搅拌站已经在建设，设备都安装了。”

事中督进，流程看得清

今年5月，格尔木市发改委会议室内，举行了一场关于青藏铁路格拉段电气化外电配套工程(格尔木段)的调度会。会议主题明确——打通建设堵点、保障项目有序推进。会议现场，电力、能源、水利等部门相关负责人悉数到场。市发改委作为牵头部门，逐一梳理项目推进中的堵点，能当场明确的当场拍板，需要进一步协调的当场指定责任人和时限。

过去，不少牵头部门负责人反映：责任定完了，任务分下去了，但配合部门推进到什么程度、有没有遇到困难，牵头部门既不清楚也管不了。“统不起来”的结果，就是项目悬在空中、进度拖泥带水。“我们要用制度为统筹赋能。”李诗缘说，方案明确建立了问责机制，对存在回复不及时、推诿、答复反馈不认真等问题的部门，根据情节轻重采取约谈、通报批评等措施。

2025年8月，格尔木市印发政府投资项目全过程管理办法(试行)。“格尔木要求所有范围内的项目必须接入投资项目在线审批监管平台，全面缩减审批时限、全面统一办理归集。审批时限被严格限定，一旦超期，平台会自动向省、州、市三级主要分管领导发送预警短信。”李诗缘介绍，制度约束下，拖延问题得到有效解决，审批效率大幅提升。某企业负责人说：“以前可能一个申请压在某个部门，一两个月没动静你也不知道。现在系统上一目了然，到哪个环节、需要几天，心里都有数。”

今年7月，格尔木市发改委联合人社等部门再次召开推进会，将目光聚焦到薪酬兑付、用工管理等具体环节上。从5月梳理建设堵点到7月聚焦薪酬用工，调度推进环环相扣，把问题一步步推向解决。

牵头部门“统得起来”，配合部门“跟得上来”，事中督进，让企业少费力气，也让牵头部门少做无用功。

考核赋能，协调减负担

多头考核、层层加码，严重挤占干部精力。一个牵头部门，既要协调推进具体工作，又要应付上级各条线的检查考核，还要抽人参加牵头事项考核，精力被严重分散。对此，格尔木一手做减法，一手做加法，通过考核改革让牵头部门增加统筹力量。

做减法，表现在把多头考核整合为“年度总考”。“我们将分散在各职能部门的考核项目整合为‘年度总考’，考核频次减少75%。严禁变相增加考核任务，清理基层责任状、承诺书，杜绝‘材料政绩’。”格尔木市委组织部副部长星占阳介绍，一方面，牵头部门需要应付的考核少了，另一方面，从牵头部门抽人参加考核组的频率也大大降低。“我们牵头事项本来就多，再抽调大量人员去考核别人，人手会更紧张。各项考核纳入‘年度总考’后，压力大大减轻。”李诗缘说。

做加法，表现在让牵头部门掌握平时考核的打分权。在“年度总考”框架下，格尔木将涉及多部门协同的重点工作纳入平时考核体系，由牵头部门对配合部门的协作配合度、任务完成度等进行量化打分。星占阳解释：“牵头部门打分后，直接反馈到考核办，不再经过被考核单位，避免了人情因素干扰。”赋予打分权，让牵头部门有了“指挥棒”，配合部门头上多了道“金箍”。

不过，采访中也有基层干部道出了更深层的困扰：有的牵头部门统筹协调吃力，需要人、财、物等资源的配套支撑；有的配合部门之间政策“打架”，需要更高层面的统筹协调；有的平级部门之间协作，需要更多信任与默契。

破解难题并非一日之功。权责对等的制度建设、部门协同的机制完善、考核体系的持续优化，都需要在改革中不断深化。正如一名基层干部所言：“让牵头部门真正‘牵’得起，既要给责任也要给权限，既要压担子也要减负担。只有这样，担当者才有底气，实干者才有干劲。”

编辑手记：让“牵头”成为形成工作合力的抓手

“牵头”二字，对一些基层干部而言几乎成了“背锅”的代名词，这反映出跨部门协作中的“痛点”：牵头单位权责不匹配，干好了是集体成绩，卡壳了却要独自承压。同级部门间无隶属关系，“管多了怕越位、管少了怕缺位”，导致有些牵头工作流于形式。

牵好头的前提是科学的决策和分工。权责不明晰、专业不对口、人手不足的情况下草率牵头，必然勉为其难。定准基础方向、划清权责边界、细化工作方案，牵头单位才能“牵得动”，配合也才有据可依。

牵头工作也检验着考评导向与干部的大局意识。干好干坏一个样，协作就容易空转，需要用好考核指挥棒。同时，各参与干部应树立和践行正确政绩观，主动跳出“一亩三分地”的狭隘思维，积极担当，才能让“牵头”成为形成工作合力的抓手。(迟嘉瑞)