Groupon——团购鼻祖的大喜大悲，以及“商业模式不存在”的残酷真相

你好，欢迎收听《李明Bright的产品观察》。我是李明Bright。

今天聊Groupon。

你可能用过，也可能没听过。但在2010年到2011年，它是全球互联网最耀眼的明星。成立不到三年，月收入数亿美元，拒绝谷歌60亿美元的收购要约。2011年11月上市，市值一度超过160亿美元，是当时仅次于谷歌的第二大科技公司IPO。

然后，它就开始坠落。

上市一周年，股价跌到3.68美元，不到发行价的五分之一。创始人被董事会开除。今天，Groupon的市值徘徊在9亿美元左右。

从160亿到9亿，缩水超过94%。

更残酷的是，Groupon跌落的根本原因，不是管理失误，不是竞争激烈，而是它赖以生存的商业模式本身，可能根本就不成立。

团购，只是一种短期促销手段，而非完整的商业模式。

这是一个关于泡沫、贪婪和商业模式本质的故事。

一、一个音乐系学生的“伟大意外”

Groupon的诞生，本身就是一个意外。

创始人安德鲁·梅森（Andrew Mason）是西北大学音乐系的学生。他从小学习钢琴，梦想成为一名歌星。但这位音乐生同时还自学了计算机编程，而且很快发现自己在这方面的天赋更高。

2003年毕业后，梅森在一家印刷公司做编程员，遇到了创业家埃里克·莱夫科夫斯基。2006年，梅森回到芝加哥大学攻读公共政策硕士，创办了一个政治辩论网站。莱夫科夫斯基给了他100万美元，让他辍学创业。

这个叫The Point的网站，是一个“集体行动平台”——你可以发起一件事，只有当足够多的人参与时，它才会执行。比如，你可以发起“除非有线电视公司让我们自选频道，否则我们都换供应商”。

这个想法在当时太超前了。The Point注册用户太少，只坚持了一年。

但梅森从中看到了一个更简单的应用场景：既然人们可以通过The Point召集一群人共同做一件事，为什么不能召集一群人买同一种产品，获得团体折扣？

有趣的是，这个想法在The Point初期就被提出来过，但公司没有执行。直到2008年次贷危机爆发，信贷市场停滞，公司资金压力巨大。为了获得现金流，他们终于决定试试这个“团购”的点子。

2008年11月，Groupon诞生了。名字来自“Group”（团体）和“Coupon”（优惠券）的组合。

最初，它只是The Point的一个“辅助项目”。模式很简单——每天只推一笔交易，提供一个本地商家的优惠券，通常低至原价的2到3折。一旦购买人数达到预期，交易就生效。

谁也没想到，这个“辅助项目”会改变一切。

二、最快的增长，最疯狂的估值

Groupon的增长速度，在当时是前所未有的。

成立两年，每月收入数亿美元，估值达数十亿美元。《福布斯》称它为“史上增长最快的公司”。

为什么这么快？

因为Groupon同时满足了三个角色的需求。对消费者来说，次贷危机、消费降级，便宜就是硬道理。对商家来说，银行贷款收紧，即使是低利润的团购，也能带来大量现金流。对平台来说，模式很轻，不需要仓储、不需要物流。

而且，Groupon的推广方式成本极低——口口相传，加上批量发送电子邮件。

媒体开始疯狂报道这种新模式。2010年，Groupon拒绝了谷歌60亿美元的收购要约。创始人梅森做了一件让整个商界瞠目结舌的事。

拒绝谷歌之后，Groupon决定自己上市。

2011年11月4日，Groupon在纳斯达克上市。发行价20美元，开盘即涨到28美元。上市当天收盘，市值超过230亿美元。

成立三年，从未盈利，市值230亿。这是互联网泡沫以来最疯狂的故事之一。

但泡沫，总有破裂的一天。

三、会计丑闻与“ACSOI”

Groupon的坠落，从上市那一刻就开始了。

上市前，Groupon在向美国证监会提交的S-1文件中，使用了一个叫ACSOI的会计指标。这个指标“调整后的合并分部运营收入”，排除了一些重要的成本，比如市场营销费用。

换句话说，它让Groupon看起来比实际更赚钱。

美国证监会要求Groupon修改文件，删除这个争议指标。Groupon被迫照做。

但投资者已经看到了问题。上市当天股价冲到31.14美元的高点，然后就开始漫长的下跌。

2012年11月，上市一周年，股价跌至3.68美元。相比20美元的发行价，跌幅超过80%。

2013年2月，Groupon公布第四季度财报——净亏损8110万美元。股价暴跌24%，收于每股4.53美元。

第二天，创始人梅森被董事会开除。

梅森给员工写了一封公开信，开头是：“在担任Groupon CEO度过了4年半紧张、精彩的生活之后，我决定，是时候花更多时间在家庭上了。开玩笑的——我今天被开除了。”

他说：“从S1文件中备受争议的统计方法，到财务报表中的重大漏洞，从连续两个季度业绩低于预期，再到股价跌至发行价的四分之一，对于过去一年半发生的各种事件，作为CEO，我难辞其咎。”

他还留下一句值得所有产品经理记住的话：“我最后悔的事情之一，是我由于数据的不足，而忽视了关于如何让消费者最满意的直觉。”

四、团购的致命缺陷

Groupon的坠落，表面上是管理问题、会计问题、扩张太快。但更深层的原因是：团购这个模式本身，可能有根本性的缺陷。

第一，团购是促销，不是商业模式。团购本质上是一种短期促销手段。商家用低价吸引新客户，期望他们以后会以全价再来。但现实是，大部分团购用户只来一次——他们对价格敏感，对品牌不忠诚。数据显示，只有35.9%的团购用户消费超过折扣金额。商家亏本做了一次广告，却没能换来回头客。

第二，平台、商家、用户三者利益无法良性运转。Groupon从商家抽成高达40%。商家觉得自己被“杀鸡取卵”。用户觉得“受到欺骗”。平台呢？Groupon为了维持增长，不得不持续拓展新商户，而拓展新商户需要不断投入庞大的地面销售团队。这是一个恶性循环——越是依赖新商户，成本越高；成本越高，越需要从商户身上榨取利润；越榨取利润，商户越不满意。

第三，团购创造了一种“不稳定的均衡” 。有评论者甚至将Groupon的运作模式比作“庞氏骗局”——它没有真正创造价值，只是用新商户的钱来补贴老用户，用新用户的增长来掩盖老用户的流失。当增长放缓，整个系统就会崩塌。

沃顿商学院的教授说得很直接：“像Groupon这样的公司现在举步维艰并不奇怪，因为它们依赖于对价格敏感且不忠于任何品牌的消费者。”

五、中国学徒的逆袭

Groupon的故事还有一个耐人寻味的注脚——它在中国的失败，以及中国学徒的逆袭。

2011年，Groupon与腾讯合资成立高朋网，号称要成为中国最大的团购网站。结果，高朋网不到24小时就关停了。腾讯CEO马化腾后来承认：“准备可能不是太充分，在Groupon和腾讯对接的时候，在IT系统和软硬件系统没有完全对接的情况下，上这个业务太快了。”

高朋网还爆出售假天梭表等丑闻。有分析认为，“不重视中国市场、不按中国市场规律办事，高管没有本地化”，是Groupon中国落败的最根本原因。

而与此同时，中国的“团购学徒”美团，在2010年“千团大战”中从5000家团购网站里杀了出来。但美团没有停留在团购。它拓展了外卖、酒店、旅游、电影票……把自己变成了一家“本地生活服务平台”。2018年美团上市，市值约600亿美元。Groupon那个被证明“不成立”的商业模式，在中国被改造成了一个巨大的商业生态。

Groupon的市值从160亿跌到不足10亿，美团则长成了万亿市值的巨头。

区别在哪？Groupon把团购当成了终点，美团把团购当成了起点。

六、尾声：创始人的“第二次机会”

Groupon的故事没有在2013年结束。创始人梅森被开除后，并没有消失。

他后来创办了一家叫Detour的音频徒步旅行App。再后来，2017年，他创办了Descript——一款通过编辑文本来编辑音频和视频的软件。Descript获得了超过1亿美元融资，估值超过5亿美元。

在一次访谈中，梅森回顾Groupon的经历时说：“整个经历现在看起来就像是个发烧的梦，好像发生在别人身上。”

Groupon的教训是什么？也许可以归结为一句话：如果一个商业模式让商家亏钱、用户不留、平台赚不到可持续的利润，那它可能根本就不成立。

团购是一个伟大的获客手段，但它不是一个完整的商业模式。它能让你快速获得用户，但如果你不知道如何让这些用户留下来、如何让商家持续合作、如何建立真正的护城河——那你只是在为竞争对手培养市场。

梅森在公开信的最后说了一句话：“有勇气从顾客的角度出发。”

这句话，或许比整个Groupon的故事都更重要。

我是李明Bright。如果你觉得这期内容有启发，欢迎分享给一个也在做产品、在做决策的朋友。

下期见。