上千家网店说关就关，县城青年不追勾子耐克慌了？

耐克产品力的下滑并不是什么秘密，但过分依赖就会造成创新能力的缺失，消费者对耐克的抱怨也集中在一点：一直在炒冷饭。 “知道”（nz_zhidao）跟你谈谈，为什么耐克收回了线上市场的价格控制权背后的深意。

（IC photo / 图）

近日，滔搏国际宣布收到耐克正式通知，自2027年1月1日起，滔搏在中国内地的耐克产品线上平台销售将全面终止。同日，另一家主要经销商宝胜国际也发布了相同公告。消息传出之后，滔搏的股价一天之内就下跌了大约24%，市值减少了约30亿港元。

耐克在内地有上千家由经销商经营的线上店铺，在这次变动之后，所有的这些店铺都会在半年之内被关闭掉，耐克收回了线上市场的价格控制权。

然而，收回线上权限就能拯救耐克在中国下滑的业绩吗？

线上价格体系的失控

滔搏是中国最大的运动零售运营商，它与耐克的合作可以追溯到1999年。

我国幅员辽阔，不同城市的商业环境千差万别，国际品牌如果自己一家一家地开店，不仅速度慢、成本高，而且缺乏本地化经验。借助滔搏这样的本土经销商，耐克得以在短时间内把货铺满全国大小城市的货架。这是一种典型的“轻资产”扩张策略——耐克把开店的重资产、租金风险和日常运营的麻烦事都转移给经销商，自己专注于产品研发和品牌营销。

滔搏花钱从耐克买货，在自己的渠道卖掉，赚进销差价。店是滔搏的，员工是滔搏的，租金是滔搏交的，货卖不出去也是滔搏自己扛着。在过去相当长的时间里，耐克不直接面对消费者，也不承担门店运营的成本和风险。到2004年，滔搏已成为耐克在国内最大的零售合作伙伴。

目前在非美国市场，耐克的直营门店总共只有六百多家，而滔搏一家的直营门店网络就曾多达数千家。你在商场里看到的绝大多数耐克门店，实际上都是滔搏等经销商开的授权店，不是耐克自己开的直营店。

电商时代的到来一度让这种合作进入了新阶段。我国电商的大规模爆发始于2010年前后，品牌方和经销商都看到了新的销售通道。经销商在线下卖货，顺理成章地也在线上卖货，从客观效果来看，经销商的线上化拓展在一定程度上帮助耐克丰富了销售渠道。在电商高速发展的时代，不做线上几乎等同于放弃增长机会。

然而，蜜月期终究有结束的时候,随着线上渠道规模的膨胀，经销商线上化的弊端日益显露。首当其冲的，就是价格体系的失控。

打开任何一个主流电商平台搜索耐克，同一款产品往往会跳出十几个甚至几十个店铺在售，价格各不相同。这些店铺的背后，是耐克在中国层层分销的经销商体系：一级经销商从品牌方拿货后，再将货品分销给下游的二级经销商、三级经销商。每一级经销商都是独立核算的经营实体，有各自的库存压力和回款需求。当销售遇冷、库存积压，各级经销商的第一反应是降低售价、加快出货、回笼资金。

经常打折扣会损害品牌的形象，提高消费者对品牌价格的敏感度，不愿意购买新品或者原价产品，而是等到双十一、季末清仓等节点才愿意购买。

把价格乱象放在耐克大中华区整个业绩的大背景之下来看的话，就不难理解耐克此次“收权”的决心了。

自2025财年第一季度起，耐克大中华区已经连续八个季度出现营收同比负增长，这是耐克全球所有主要市场中唯一持续下滑的区域。在2025财年里，大中华区全年营收为65.86亿美元，同比下降了13%。到了2026财年依然处于下滑趋势之中，全年营收降到58.47亿美元，在报告的基础上下降11%，用固定汇率来算则是13%。如果把时间轴拉长来看的话，在过去五年间，耐克在中国市场的销售额总共减少了大约30%。

利润下降的速度更快。2026财年大中华区息税前利润录得12.78亿美元，比上年同期减少了20%，而同期营业收入只下降了15%。

近年来，耐克在全球推行DTC战略，也就是所谓的“直面消费者”，意在避开中间商，直接与终端客户接触。在中国市场，这一战略的具体落地动作就是此番收回线上销售权。耐克希望借此实现多重目标：拿回线上定价的主导权，把新品发售节奏和折扣策略统一掌握在自己手里；把原本属于经销商的线上销售利润，转化为毛利率更高的直营收入。

（IC photo / 图）

产品力下滑是主因

但是，把价格体系的混乱全部归咎于经销商，也是有失公允的。

经销商为什么要打折扣呢？如果商品不需要担心销售问题，只要一上架就会被抢购一空，经销商还会白白地把手中的利润拱手相让吗？

打折的主要原因是库存积压和销售不畅。货压在仓库里每一天都在吃掉经销商的现金流，周转越慢，打折清仓的压力就越大。

经销商只是一条产业链上的中间环节，问题的根源出在产业链上游，即耐克的产品缺乏吸引力、消费者的购买欲望降低，经销商才不得不进行降价促销。

耐克产品力的下滑并不是什么秘密。过去数年，Air Force 1、Dunk和Air Jordan 1这几款经典鞋型一直是耐克的销售主力。

依赖经典款本身不是问题，但是过分依赖就会造成创新能力的缺失，消费者对耐克的抱怨也集中在一点——“一直在炒冷饭”。当消费者对换了十几个颜色的经典款产生审美疲劳，又没有足够有吸引力的新产品来接续，耐克销量下降也就成了自然的结果。

在耐克创新陷入停滞的几年里，我国本土运动品牌并没有停止前进的步伐。

欧睿数据显示，耐克在中国运动鞋服市场的占有率已从2021年的18.1%跌至2024年的16.2%；安踏的市占率从9.8%增长至10.5%，排名第二。2024年，安踏集团的收入同比增长13.6%至708.26亿元，连续三年位居中国市场行业首位。两大头部本土品牌安踏和李宁的营收总和，已达到耐克和阿迪达斯在华总收入的1.2倍。

麦肯锡和世界体育用品联合会联合发布的一份报告显示，在中国市场上，国际大牌已经不再占优势了，本土品牌占据了前20大品牌中约60%的市场份额。

本土品牌的追赶不是某一两个维度的单兵突进，而是价格、产品、渠道、文化等多个层面的体系性竞争。

在价格层面，安踏及李宁以更低的价格推出同样优质的运动鞋款；在产品层面，本土品牌通过高频次的技术更新不断推出新品；从品牌文化的角度看，本土品牌更能把握住“国潮”的趋势，与年轻人建立了文化上的联系。

因此，耐克所面临的不只是渠道上的问题，还有产品本身的问题。收权可以做到统一价格、减少渠道之间的恶性价格竞争，但是控制价格本身并不能产生新的需求，也无法直接引起消费者的购买欲望。渠道整顿解决的是“怎么卖”的问题，而消费者关心的是“值不值得买”。

如果耐克不能在产品和品牌层面做出实质性的改变——推出真正有吸引力的新产品、摆脱对“老三样”的过度依赖、拿出真正理解并回应中国消费者需求的创新，即便收回了所有线上渠道、统一了所有价格，消费者也一样不愿意买单，甚至不打折更不愿意买单了。（作者：商理）

· 南周知道出品 ·

· 未经授权 不可转载 ·

· 欢迎分享到朋友圈哦 ·