中小险企个险困局

个险渠道的“人海时代”逐渐退却，但寿险行业围绕人力的残酷争夺仍在进行。8月11日，据北京商报记者不完全统计，目前已有58家非上市人身险公司发布了二季度偿付能力报告，其中45家险企详细披露了个险营销员规模指标，总量约为37.57万人，较一季度末的41.77万人减少了约4.2万人。横向对比来看，除去泰康人寿，其余44家险企个险营销员总量不足14万人。

一边是高昂的渠道运营成本，一边是不断流失的营销人力；一边是短期难看到回报的长期投入，一边是不敢彻底舍弃的业务根基。在寿险行业深度转型的浪潮中，中小险企的个险渠道正陷入一种进退两难的纠结状态。

个险队伍一减再减

王笑笑（化名）刚迈入保险行业时，是在一家总部位于上海的合资寿险公司做代理人。外界印象中的精英化平台，人员流动却十分频繁。王笑笑表示，让她感触最深的是极高的人员流动性，团队新人来了就走、岗位常年空缺、人员迭代频繁。与此同时，公司考核机制极度功利，高强度的业绩内卷令人身心疲惫。仅仅三个月之后，王笑笑便选择离开。

之后，王笑笑加入一家经过风险处置重组后的寿险机构，期盼老牌险企的底蕴能够带来更加安稳的从业环境。但没想到新公司内卷更为严重，平均一个客户有六七个代理人跟进，部门群里每天有人晒单，而她的客户早就被“前辈”们反复洗过好几轮。三个月后，她再次选择离开。接连两次受挫，她最终选择跳槽到更宽松的保险经纪平台。

王笑笑三进两出的职业轨迹，恰如一面镜子，照出了当下中小险企个险渠道的深层困境：前端新增客户少，后端代理人留存难，新人刚刚入门，便被要求迅速产出业绩，仿佛跳过所有成长阶段直接进入收获期，如此急功近利的要求，会直接推高代理人脱落率，形成“招聘—流失—再招聘”的魔咒，透支队伍活力与人才储备。

全行业数据进一步印证了中小险企的个险人力困局。据北京商报记者不完全统计，45家披露个险相关数据的非上市寿险公司，截至二季度末个险营销员总数仅37.57万人，相较于一季度末的41.77万人，单季度锐减4.2万人。

如果剔除代理人数量远超其他险企的泰康人寿，行业分化的残酷性彻底凸显。剩余44家中小寿险公司，合计个险营销员规模仅13.8万人，单家公司平均人力不足3200人。相较于头部险企动辄10万人、数十万人的稳定代理人队伍，中小险企的个险队伍早已沦为“微型团队”。

成本刚性、规模难扩

人力规模缩水、队伍结构弱化的表象之下，是中小险企个险渠道难以挣脱的“高投入、长周期、强人才依赖”枷锁。

个险渠道是寿险行业最依赖长期投入的赛道，职场搭建、新人培训、团队管理、客户服务均需要持续的资金、人力、资源投入。前期成本高、培育周期漫长、短期盈利难。

对于头部大型险企而言，经过数十年发展，早已度过高额初始投入期，庞大的业务规模可以有效分摊渠道运营成本，形成规模降本、产能增效的良性循环。但中小险企则处于被动局面，部分中小机构仍处于个险渠道培育投入期，固定成本居高不下。一方面要持续承担职场租金、师资薪酬等刚性支出；另一方面受制于品牌影响力弱、市场占有率低，业务体量有限，无法分摊固定成本，陷入“投入越多、亏损越多”的恶性循环。

人口红利消退之后，个险渠道承压是行业共识。首都经贸大学农村保险研究所副所长李文中表示，对比头部机构，中小寿险公司除了留存率低、人均产能偏低这些显性短板外，还存在品牌认知度低、后台支持体系薄弱等隐性短板。

李文中直言，对于一个寻找产品的客户和寻找工作的劳动者而言，面对头部公司和不知名中小公司时的信任基础的差距是天然的。这导致中小险企在招募高素质人才时缺乏吸引力，在触达中高端客户时也处于劣势。头部险企拥有完善的培训体系、数字化工具、产品研发能力和“保险+医养”等生态赋能。而中小险企在这些方面的投入有限，代理人往往是“单兵作战”，缺乏系统支撑。头部公司可以通过分红险、万能险等复杂产品提升件均保费和客户黏性。中小险企受制于精算能力和资本约束，产品同质化严重。

近年来，针对个险渠道，头部险企普遍提高招募门槛，配套长期津贴、专属培训和明确的晋升通道，是实打实的“掐尖”。业内人士表示，头部公司的“抢人大战”叠加“报行合一”实施，中小公司已失去了对大公司在费用和产品竞争力上的优势，会遭遇“绩优流失”和“招募困难”的双重困境。

难也无法割舍

既然很难做大做强，为何众多中小险企始终不愿彻底放弃个险渠道？核心原因在于，个险是多数险企不可或缺的战略根基。

相较于高度依赖银行渠道、手续费持续走高的银保渠道，容易受平台管控、议价话语权弱的中介渠道，个险渠道掌握自主客户资源，不受外部渠道掣肘，是更能沉淀私域客户、打造品牌口碑、实现长期经营的核心赛道。此外，目前，寿险产品正与健康、养老、医疗等服务深入融合，客户面对的不仅仅是一个产品，而是一个涵盖康养服务、产品的解决方案。这种融合的解决方案需要贴心、个性化的服务，在这方面，个险渠道相比其他渠道也有不可替代的优势。

在李文中看来，虽然个险在多数中小寿险公司的业务占比较低，但直接放弃个险渠道是短视行为。个险渠道的核心价值在于其能够建立险企自主可控的长期价值创造能力。放弃个险专做银保，是对中国寿险市场发展形势的乐观判断，忽视了单一渠道经营的风险。一旦银保赛道拥挤、发展空间收窄，想回头重拾个险时，重新搭建体系的成本将非常高昂。

不过，坚守个险并非意味着盲目重仓、全员照搬头部险企的规模化模式，中小险企需结合自身实力理性抉择。李文中表示，评判一家中小寿险该不该做个险，要看是否有清晰的战略定位和足够耐心，个险是“慢工出细活”的渠道，需要长期投入。如果公司管理层追求短期规模、缺乏战略定力，那么强行做个险只会徒增成本，也要看是否有可持续的资源投入能力，个险渠道建设需要持续的培训投入、系统建设和品牌塑造。

此外，也要考虑能否在其他渠道建立优势，业内人士表示，如果保险公司通过银保、互联网渠道能更高效地触达客户，且成本可控，则无需强行自建个险渠道。

不拼规模拼细分

可以说，对于那些缺少母行背书、股东资源加持，也没有成熟互联网产品线与流量渠道优势的中小寿险公司来说，做强个险渠道是不得不打的“硬仗”。

对于这些中小寿险公司而言，个险渠道如何定位？李文中表示，可以聚焦医养保障细分赛道，例如加强同政府合作，承办长护险业务等，深耕特定区域与特定客群，减少在普通产品市场上与巨头正面竞争；以“产品+服务”构建差异化竞争力，中小险企避免追求大而全的产品线，而应聚焦与队伍专业能力、区域特色及客户深度需求相匹配的特色化、差异化产品。

落地层面可从客群精细化运营着手，苏商银行特约研究员付一夫表示，要进行客群细分，聚焦高净值家庭保障与财富传承，但需依托税务或法律咨询增值服务；或深耕特定职业群体，如医护人员、科技从业者，设计定制化健康险等产品组合；同时，可利用数字化工具实现精准营销，如基于风险偏好画像进行客户分层，代理人作为“顾问”而非“销售”的角色重构。这些路线要求公司聚焦特定场景，构建小而美的生态，减少与头部正面竞争。

谈及代理人队伍建设方向，北京工商大学中国保险研究院副秘书长宋占军预测，未来代理人队伍的发展，特别是中小保险公司代理人队伍，可能在个险、银保、团险等领域融合推进。比如部分保险公司借助股东和战略合作企业，对接银行高端客户，销售队伍实际上兼具个险和银保的属性。

北京商报记者 李秀梅