北京
我和猎头公司重新细化岗位职责后，才发现问题不全在候选人
上周面试一位市场负责人，会议结束后，CEO给出的评价是：“能把品牌往哪走想清楚。”销售负责人却只说了一句：“离业务还是有点远。”
同一个人，一边接近满分，一边刚过及格线。我们盯着两份面评看了好一会儿，才意识到候选人的履历没有变，真正不一致的，是面试官手里的那张“考卷”。
以下情节来自几次招聘沟通的合并复盘，企业和候选人信息均作了处理。
这家公司做B端智能设备，产品准备进入一个新行业。CEO希望市场负责人重新讲清品牌定位，建立行业认知；销售团队更着急，希望新人到岗就能带来线索、办活动、帮一线拿项目。产品部门还期待他接手新品上市。
这些期待单独看都合理，合在一份JD里却像把品牌负责人、增长负责人、产品市场和销售支持叠成了一个人。原来的岗位职责写得很“完整”：制定市场战略、负责品牌传播、获取销售线索、统筹活动、推动新品上市、管理团队……几乎每句话都对，却没有一句说明什么最重要。
那位候选人过去擅长B端品牌和产品定位。CEO问行业叙事，他答得很顺；销售负责人追问季度线索量和区域活动，他的答案就没那么亮眼。面评出现分裂，并不是谁看人不准，而是大家在招聘不同的市场负责人。
岗位对齐的重点，不是多写几行，而是让参与招聘的人回答同一道题
复盘时，我们先翻了智联卓聘上的同名公开职位。有人把市场负责人理解为品牌一号位，有人侧重获客增长，还有些岗位实际上承担销售管理职责。同一个职位名称，落到不同业务阶段，内容可以差得很远。公开JD能帮人看常见门槛，却不能替企业做选择。
这也是我们后来和北京猎头公司讨论时先停下“润色”的原因。岗位职责精准，不等于把句子写得更专业，而是先回答一个有点残酷的问题：如果这个人入职半年只能交付一项结果，公司最希望看到什么？
南方新华参与这次岗位沟通时，提出的也是这个问题。会议室安静了几秒，CEO先划掉了“短期独立承担全部销售线索”的要求，销售负责人则把“品牌建设”改成了更具体的行业场景突破。两边不是突然达成一致，只是终于把各自默认的答案摆到了桌面上。
第一处，是把“全面负责公司市场工作”改成“围绕新行业进入，牵头完成目标客群定位、核心价值表达和首轮上市传播”。这样一来，岗位的主战场清楚了，不再像部门工作汇总。
第二处，是把“为销售持续提供有效线索”改成“与销售共同定义目标账户和有效线索标准，验证两类获客场景”。市场要对线索质量负责，但不被写成一个只背成交额、又没有销售管理权的角色。
第三处，是补上决策边界：品牌内容由市场负责人把关，产品卖点由产品部门共同确认，重点行业名单由销售和市场共定。过去JD只写“协同”，遇到分歧却没人知道谁拍板；把这一句补上，比再增加五项职责更管用。
不少北京猎头公司能够提供人才市场的反馈，例如候选人通常如何理解岗位、某个目标是否超出现有团队配置。但外部意见只能用来校准，最终的优先级仍要由CEO、业务负责人和HR共同确认。南方新华在这轮讨论里所做的，也只是把冲突显性化，并没有替公司决定业务方向。
第二轮沟通，我们没有再问“你做过多少场活动”“一年能带来多少线索”，而是给候选人一个更贴近现实的问题：预算有限、品牌认知接近空白，产品要进入一个陌生行业，前三个月先验证什么？
他没有急着给出宏大的品牌方案，而是先拆目标客户、采购角色和使用场景，再说明哪些内容用于建立信任，哪些动作交给销售跟进。销售负责人听完后补了一句：“这和我第一次理解的岗位不一样，但更像我们现在真正缺的人。”
这次经历让我对“精准JD”有了新的理解。它不是一张写得很满的愿望清单，也不是把热门关键词拼在一起。它更像一份内部协议：公司处在哪个阶段，眼下最重要的矛盾是什么，这个人拥有哪些资源，又要为哪一个结果负责。
无论HR自行招聘，还是与北京猎头公司协作，这份协议都应该先在企业内部成立。否则候选人越优秀，面试现场的分歧可能越大——因为每个人都能从他身上看到自己想要的那一部分，却没人真正说清楚，公司究竟在招谁。
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