3.6万家门店，瑞幸撞上天花板？

来源 | 伯虎财经（bohuFN）

作者 |楷楷

3.6万家门店的瑞幸，还在狂奔。

近日，瑞幸咖啡公布了2026年二季报，好消息是，“增收不增利”的态势有所缓解。

报告期内，公司净收入创季度新高，达159亿元，同比增长28.5%；净利润为14.86亿元，同比增长16.1%；月均交易客户数达到1.127亿，累计交易客户逼近5亿。

与此同时，瑞幸还在猛开店，今年上半年，瑞幸新开门店超5000家，比去年同期的3866家增长超36%，全球门店总数已超3.6万家。

任何一个指标单拎出来，都足以支撑起瑞幸的“高增长”叙事。只是，这些亮眼的经营数据背后，一个不容回避的结构性矛盾也在逐渐显现。

二季度，瑞幸自营门店同店销售额同比下降5.3%。如果把时间线拉长，这一指标在一年之内出现了接近20个百分点的下滑，这显然不是一个好的信号。

不过，在行业增长普遍放缓的当下，并不只有瑞幸经历“跑得越快，赚得越慢”的压力，茶饮行业的规模红利，已经逐渐摸到了天花板。

当规模不再是引擎，瑞幸的增长故事，也到了该重新审视的时候了。

01 瑞幸的天花板到了吗？

先看看瑞幸二季报的成色。

158.86亿元的总收入、14.86亿元的净利润、1.127亿的月均交易用户、3.63万家全球门店……瑞幸的核心经营指标依然能打。

尤其是利润增长，从2025年三季度至2026年一季度，瑞幸净利润持续负增长，如今终于重回双位数正增长，净利润同比增长16.1%。

不过，另一组数据却让这份成绩单的成色打了折扣。

二季度，瑞幸自营门店同店销售额同比下降5.3%，已连续两个季度负增长，从2025年三季度的+14.3%，到四季度的+1.3%，再到2026年一季度的-0.1%、二季度的-5.3%，这不是“缓降”，而是“急降”。

（图：瑞幸2026年二季报）

对此，瑞幸董事长兼CEO郭谨一在电话会上解释，称“外卖补贴形成的高基数压力，反映到今年二季度同店销售额的表现中，预计高基数压力在三季度仍将持续。”

这个解释能说服市场吗？恐怕不完全能。

瑞幸同店销售额从去年四季度开始骤降，彼时外卖大战已经逐渐熄火，而2024年的基数又还没受外卖大战的影响，这么突然的下滑，显然不只是纯粹的基数问题。

更真实的原因，应该从瑞幸的增长结构来看。

在外卖大战最激烈的2025年三季度，瑞幸单季开店3000多家，在接下来的两个季度，新增门店数回落至1834家和2548家，但在今年二季度，单季净增门店再提升至2714家。

门店扩张带来了显著的收入增长，但当市场空间不足以支撑更多新店时，新店反而会蚕食存量老店的客流，以下两组数据也验证了这一猜测。

目前，瑞幸的杯价已经不卷了。据海豚投研数据，二季度瑞幸9.9元券的覆盖范围已压缩至10%以下，原来的每周9.9元只剩下少量非咖单品。

而且，从2026年开始，瑞幸上线全新的“+3元升特大杯/超大杯”选项，整体价格带已经上移至13-15元，预计推动杯单价同比增长1%-2%。

但在这样的基础上，同店收入仍然下滑5.3%，只能说明门店的整体杯量少了。

但问题是，瑞幸的用户规模并没有下滑。二季度，瑞幸月均交易客户同比增长22.9%，突破1.127亿，创出历史新高。用户没少，杯量少了，人都去哪里了？

一个合理的推论是，瑞幸加速拓店带来了更多客户，但新增收入最终流向的是新店，而非老店。毕竟，同店销售额反映的是同一批店、同一段时间的销售额。

在社交平台上，不少用户表示，核心商圈100米内就有两家瑞幸；在人流密集的生活区，3公里内竟然有20-30家瑞幸门店，新店开起来，触点越多，老店流量难免会被分流。

据《财经》报道，一位瑞幸联营商表示，自家门店周边3公里新开了四五家瑞幸新店，此后，其美团月外卖订单量也从五六千单下降至一两千单，回本周期明显比前两年开的店更长了。

过去，瑞幸靠规模赢得了竞争优势，可当门店规模不再能转化为利润增长，这种增长究竟是“肌肉”还是“脂肪”，是瑞幸必须回答的问题。

02 规模开始变得“不经济”

瑞幸管理层依然保持乐观预期，郭谨一认为：“中国咖啡市场仍处于渗透率持续提升、消费频次稳步上涨的快速成长阶段，天花板还非常高。”

但真实情况似乎没有那么乐观。

首先，门店规模不再是增长引擎，反而成为了负担。

今年二季度，瑞幸GAAP营业利润率由去年同期14.1%降至13.4%；自营门店营业利润率也从去年同期的21.5%下降至21.3%。

这说明瑞幸门店虽然越开越多，用户规模也在持续增长，但单店产出在减少，每一杯咖啡的利润也在变薄，门店密度已接近临界点。

更值得关注的是，规模没能继续帮瑞幸摊薄成本，反而在二季度带来了新的成本压力。

二季度，瑞幸运营费用同比增长29.6%，高于收入增速28.5%。每新开一家店，瑞幸都要投入新的租金、人力和运营成本。

其次，当老店的增长开始放缓，瑞幸只能以更高的营销费用换取客流，但这恰恰在利润端形成了新的挤压。

今年二季度，公司销售及市场推广费用9.25亿元，同比增长56.1%，主要用于“广告促销费用”和“向第三方外卖和直播平台支付的佣金”。

好不容易结束了价格战，但瑞幸获客成本却没能真正降下来。

最后，规模越大，管理越难，瑞幸的管理问题已不止一次登上热搜。

今年8月，瑞幸店员对嘴喷奶油的视频引起热议；7月，瑞幸门店的橙C美式中喝出蟑螂……在社交平台上，瑞幸店长招不到员工、瑞幸门店服务质量差等吐槽也比比皆是。

还有外部市场的挑战。

当下，整个咖啡行业已经进入供给过剩阶段，但头部品牌仍在扩张，更多奶茶品牌也开始跨界卖咖啡，比如古茗、蜜雪冰城、沪上阿姨等。

这些新茶饮巨头不仅拥有规模优势，还制定了极具竞争力的价格，比如肯悦咖啡推出“9.9元咖啡月卡”、古茗推出每周9.9元咖啡券等。

当其他餐饮玩家都可以复制“瑞幸模式”，推出9.9元甚至更低的折扣，那么瑞幸跑得再快、规模再大，也敌不过来自四面八方的围剿。

只凭规模优势，瑞幸很难再一次杀出重围。

03 连锁品牌还有“新故事”吗？

不过，在整个新茶饮行业中，瑞幸并非孤例。

星巴克中国也在经历着相似的故事。2026财年二季度，星巴克中国实现营收约8亿美元，同比增长8%；但可比门店销售额仅增长0.5%，门店平均单笔销售额下滑1.6%，收入和利润的增长被价格战所抵消了。

2025年，蜜雪冰城内地门店超5.5万家，但根据华兴证券报告，今年二季度，其同店整体降幅约为10%，下滑原因包括门店持续加密形成分流。

放眼全球零售行业，连锁品牌的经历都是相似的。在连锁门店达到一定规模前，品牌每多开一家店，就能多覆盖一个空白市场，边际收益是不断递增的；

然而，当行业涌现出更多同类竞争者，增量市场就会变成存量博弈，新开店的边际收益开始递减；当市场趋近饱和，新店对老店的分流大于对增量的贡献，规模还会成为负担。

规模红利不会无限拓展，连锁品牌只能调整自己的增长结构，迎接挑战。

瑞幸的选择是“三条腿”走路。

首先，瑞幸继续保持稳健的扩张节奏，而不是猛踩刹车。

郭谨一认为，“门店扩张本身不是最终目标，而是提升长期市场份额的重要基础。”他认为国内咖啡市场的天花板远远未到，要继续保持“有竞争力的开店节奏”。

相较之下，库迪、蜜雪冰城都已经明显放缓了扩张节奏。库迪咖啡宣布从今年3月开始，省会以上城市暂停开放联营申请；蜜雪冰城管理层也表示，今年会主动放缓新店开拓节奏。

但瑞幸并非盲目扩张。回顾瑞幸的发展历史，规模一直都是其前进的动力，而让规模成为红利的，是瑞幸从供应链到获客，再到门店运营的“效率革命”。

瑞幸的“快”，并不是让店员更熟练地做一杯咖啡，而是将一杯咖啡切分成无数个关键环节，让所有环节都能更高效地结合起来。

结合财报，在瑞幸同店销售额下滑5.3%的背景下，其自营门店营业利润率却仅同比下滑0.2个百分点，这意味着门店端的整体经营效率，也对冲了部分销售下滑的冲击。

其次，持续进行多元业务探索。

今年3月，瑞幸大股东大钲资本收购了精品咖啡品牌蓝瓶咖啡的全球门店业务，为瑞幸打开高端市场的大门；4月，瑞幸正式上线瓶装即饮咖啡，开辟门店外的第二战场。

在门店之内，瑞幸也在尝试不同的答案，比如推出可加热烘焙产品、轻酒精饮品，并进一步向奶茶等非咖品类靠拢，不断拓展新品思路。

最后，拉高客单价。瑞幸的做法颇为取巧，它通过推出“+3元升级超大杯”，将加价的重心部分转移至“超大杯”，让每笔订单变得更值钱。

这么看来，瑞幸在维持规模叙事的同时，也早已开始探索新的增长方式。

但变化可能不会来得太快。毕竟，消费者已经习惯了9.9元咖啡，也习惯了附近总有一家瑞幸，瑞幸只能“小步快跑”地调整方向。

从这个角度来看，市场增长模式换档，对瑞幸来说不一定是坏事，因为这意味着行业竞争开始从“拓门店”切换到“拼效率”，更考验门店体系的精细化运营能力。

这一点，恰恰是瑞幸的强项——数字化能力、供应链效率、品牌认知度，都是它在存量竞争中可以倚仗的护城河。

挑战本身也可以是推动力，只要瑞幸愿意正视它。

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