安踏还没接手，彪马经销商先撤了

作者｜Evelin

Hyrox全球火得不行，但它的“伯乐”彪马还没缓过来。

7月31日，彪马交出了一份依然难言乐观的成绩单。2026年二季度彪马营收16.9亿欧元，汇率调整后同比下降9.4%；上半年累计35.5亿欧元，汇率调整后下降5.2%。

净亏损虽然由上年同期的2.47亿欧元收窄至7280万欧元，但拆开利润表可以发现，这一改善并不主要来自主营业务恢复，而是受到税项、财务费用及一次性项目变化的显著影响。

更糟糕的消息是，安踏还没有正式入股彪马，彪马的中国经销商已经先踩下了刹车。

CEO Arthur Hoeld在业绩电话会上进一步描述了中国市场批发端“走弱”的具体原因：交易尚未完成，但批发伙伴基于对未来将转向安踏那套DTC打法的预期已经变得谨慎，这正在影响门店翻新与新店建设。

今年1月，安踏宣布以每股35欧元、总额15.06亿欧元收购彪马29.06%股份，成为其单一最大股东，交易预计在2026年底前完成交割。

也就是说，在交易尚未交割、安踏连股东都还不是的时候，中国渠道已经开始按“未来会被收编”重新安排起自己的生意。

二季度对于puma而言，有诸多利好。

2026年世界杯上，彪马为11支国家队提供比赛装备，葡萄牙、摩洛哥、瑞士等队进入淘汰赛，带动了国家队球衣销售。管理层在电话会上也承认，二季度服装业务受益于世界杯需求。

即便如此，puma在全球服装业务依然是负增长，汇率调整后下滑4.3%至5.521亿欧元。

作为品牌心脏的鞋类失血更重——汇率调整后下滑11.7%至9.356亿欧元，拖累主要来自Core（基础款）和Kids（童鞋），低帮鞋、薄底鞋的热度虽然持续走高，也只能部分抵消。

鞋类里唯一明显增长的是跑步和训练品类，背后是NITRO技术产品和HYROX相关品类的扩张，但体量尚不足以扭转大盘。

HYROX本该是彪马手里的另一张牌。

过去两年，这个品牌始终没有重新建立起稳定的增长节奏，Speedcat、Palermo等复古低帮鞋款能够阶段性制造话题，却始终没有形成新的长期增长平台。

Rosé穿着Speedcat和Palermo

而作为HYROX自2017年创立起的合作伙伴，彪马在2025年10月把全球合作延长到了2030年，投入不可谓不重。

彪马确实押中了HYROX的爆发期：2025/26赛季全球预计举办逾百场赛事，参赛总人次有望突破130万。今年3月的北京站有8087人报名，创下内地单场纪录，彪马首款HYROX专属鞋款也在这一站完成中国首秀。

但彪马无法在HYROX场景里实现像lululemon在瑜伽一样的“统治地位”。

最重要的是HYROX在中国的落地场景是健身房，而不是运动零售门店。截至2025年底，其在内地的授权合作场馆已从年初的10至20家增至近200家。

彪马和超级猩猩围绕HYROX展开合作

赛事热度要变成生意，需要一套能接住它的线下网络：能试穿、能做社群、能把一场比赛的情绪留下来的门店。而彪马在中国正在流失的，恰恰是这样的门店。

新的运动需求正在形成，彪马最先看到了，但传统渠道却因为收购预期提前进入观望，中间出现了一段暂时没人填补的真空。

这也是为什么，世界杯、HYROX和低帮鞋三个热门因素同时出现，彪马依然没有迎来真正意义上的经营拐点。

而下半年，彪马还将失去几项当前的支撑：世界杯的服装红利在三季度之后消退；管理层明确表示库存已接近正常化目标、不需要进一步清货，意味着一直在为销售托底的清库存推力将同步消失……

近日彪马公布的二季度财报里，大中华区营收仅增长0.9%。而一季度，大中华区的增长为9.0%。

彪马把大中华区二季度的增长归功于DTC，尤其是“618”购物节的电商表现，同时承认被走弱的批发业务部分抵消。

把彪马全球的渠道数据摆出来，会看到批发收缩其实是全局性的。

二季度批发渠道汇率调整后下滑14.0%至10.948亿欧元，直营业务微增0.4%至5.958亿欧元，DTC占比从上年同期的32.1%升至35.2%。

彪马把这个占比提升列为毛利率改善的来源之一，但把分子分母放在一起看，DTC占比的上升不是因为直营长得好，而是因为批发塌得快。

在欧美市场，批发的收缩是彪马主动做的。财报明确说明，公司继续削减“不理想的批发业务”，尤其是北美和欧洲的大众渠道客户。清理低质分销、收回价格权，这是DTC转型的必经动作。

但中国的批发收缩，并不是因为彪马已经收缩中国市场。

相反，今年以来，彪马仍在持续加码本土投入：3月官宣张凌赫为大中华区品牌代言人，随后又签约单依纯，分别覆盖年轻男性、女性消费群体；围绕Speedcat、H-STREET、赛车文化以及HYROX等多个热门话题，品牌在营销端保持着较高的活跃度。

从产品到代言人，彪马几乎踩中了今年中国运动消费最热门的几个关键词，但渠道端的情绪却没有因此改善。

尽管彪马管理层在电话会上反复强调，交易尚未完成，公司与安踏没有任何直接沟通，也没有确定未来渠道方案。但对于经销商来说，这些并不是最重要的问题。

有业内人士向剁椒Spicy表示，一家门店从签约、装修到备货，往往意味着数年的投入，渠道商判断的从来不是下一季度，而是未来三到五年的合作关系，一旦预期发生变化，经营策略就会率先调整。

而中国经销商的这种预期，很大程度上来自安踏过去十多年建立起来的品牌运营模式。

在安踏体系里，被收购的国际品牌几乎没有走过经销商路线：FILA自2009年拿到中国区经营权后长期坚持全直营，迪桑特、可隆同样以直营和自营门店为主。

换句话说，“收编经销商、把渠道收归自己”不是安踏的一种可能选项，而是它在中国被验证过、且仍在推进的标准动作。这就是彪马中国批发伙伴反应如此迅速的原因，他们要预判的不是一个未知的股东，而是一套已经在中国完整运行过的模式。

尽管安踏打算购入的29.06%股权在法律上无权决定彪马中国的渠道政策，但市场已经按照它会在彪马身上“复制”FILA来做打算了。

更棘手的是，安踏也没有办法澄清。它现在不是股东，交割后也只是少数股东，没有立场代表彪马向中国的批发伙伴作出任何承诺。

当然，把彪马在中国的放缓全部归因于收购预期也并不准确，但收购预期确实拿走了它眼下最需要的东西：一段可以慢慢修复的时间。

过去十多年，安踏几乎重塑了中国市场对国际运动品牌并购的想象。

FILA是这样，迪桑特和可隆是这样，亚玛芬旗下的始祖鸟和萨洛蒙也是这样，以至于“被安踏打捞”逐渐变成了一种默认路径：每当有国际品牌在中国市场失速，市场的第一反应都是它会不会被安踏看上。

上一个被安踏看上的品牌：狼爪

彪马是这套叙事第一次遇到的、并不完全适用的对象。

过去被安踏接手的品牌有一个共同点，它们在中国的生意本身还没有真正做起来（收购狼爪时也有些业内人士认为它的大众认知度对安踏的收购模式已经过高了）。

彪马不一样，它在中国已经是一个非常成熟的存在，有完整的批发网络、层级化的经销体系和多年积累的合作关系。这不是空地，而是需要拆解之后再重建的既有建筑，而拆解的成本，从来不由收购方独自承担。

更重要的是，这笔交易发生在一个完全不同于过去的行业周期。

今年上半年，限额以上单位体育、娱乐用品类零售额870亿元，同比下降2.4%，而同期社会消费品零售总额增长1.3%。过去几年持续跑赢消费大盘的运动品类，今年明显失速。

这种变化已经体现在几乎所有头部品牌身上。二季度，只有阿迪达斯录得双位数增长，李宁销售点零售流水低单位数下降，其中批发渠道中单位数下降；特步主品牌中单位数下滑，索康尼从一季度20%以上回落至低单位数；耐克大中华区已连续八个季度负增长。

安踏虽然整体仍跑赢行业，但增长节奏同样明显放缓：主品牌由一季度高个位数回落至低个位数，FILA由10%至20%增长放缓至低个位数，迪桑特、可隆所在的其他品牌也由40%至45%降至25%至30%。

过去，市场习惯于用FILA来衡量安踏的品牌整合能力，随后迪桑特、可隆等品牌的成长进一步强化了这种印象。但FILA成功时，中国消费仍处于高速升级阶段，国际品牌红利尚未充分释放，市场竞争也远没有今天激烈。

换句话说，安踏过去操盘国际品牌，并不是在一个存量市场里争夺消费者，而是在一个高速扩容的市场中放大品牌价值。

品牌运营能力固然重要，但同样重要的，是整个中国市场向上的周期。

而今天，这个周期已经改变。消费者更加理性，运动品牌竞争从耐克、阿迪达斯两强竞争，演变为跑步、户外、训练、网球、运动生活方式等多个细分赛道并行竞争。

昂跑也入局了HYROX

这意味着，即便未来安踏能够将自己成熟的零售体系、供应链和品牌管理经验复制到彪马身上，也很难再复制FILA当年的成长路径。

这才是彪马在中国真正的困境：它需要时间，但市场正处在一个不再赠送时间的阶段。

回到那份财报，还有一道简单的算术。

上半年EBITA几乎打平，但公司并未上调全年指引。按全年亏损5000万至1.5亿欧元测算，下半年仍预留了约5000万至1.5亿欧元的亏损区间，管理层对下半年经营环境依然保持谨慎。而安踏预计交割的时点，就在这之后的年底。

安踏过去的成功公式，是“低价买入一个好品牌”，加上“在中国把它重做一遍”。这一次前半句依然成立，每股35欧元是在彪马股价接近十年低点之后不久谈成的。而后半句需要的条件：经营权、一个仍在扩张的中国市场、一个尚未被充分开发的品牌，彪马一个都不完全满足。

彪马的复苏承诺指向2027年，中国经销商的决策周期是下一季订货会。渠道的流失是当下发生且难以逆转的，复苏则是需要时间兑现的假设，前者不会为后者停下来等待。