朗智文：理解人性，拥抱复杂性

管理者真正的工作，是通过持续互动、深度沟通来激发员工的信任与使命。古人言“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从”，这正是复杂领导力的底层逻辑。

文｜钱丽娜
ID | BMR2004

从斯里兰卡乡村少年到新加坡公民，从辗转美国、中国香港、瑞士、上海，到横跨工程、汽车、半导体多行业跨国集团高管，手握三个硕士学位和一个领导力博士学位的Anu Rathninde（朗智文），如今在担任CEO导师之余，还兼任华东理工大学复杂领导力实验室创始主任。而他的人生履历，本身就是一个鲜活的领导力进化样本。

01

管理，是科学也是艺术

朗智文出生在斯里兰卡一座小村庄。职业生涯的前半段，他一直在全球大型企业中辗转。

一路从底层工程师走到跨国企业全球高管，朗智文近距离观察过成千上万管理者的生存状态：有人身居高位终日紧绷、深陷焦虑，视管理为煎熬；也有人从容自持、精力充沛，能带领团队穿越周期。为什么同样面对业绩压力、组织变革、市场危机，不同管理者的结局天差地别，这个疑问，是他研究领导力的起点。

去年他年满55岁，摆在面前的有两条路：一是继续执掌大型跨国企业，手握权力，享有行业声望，这是绝大多数资深CEO的选择；二是全职投身领导力研究，一对一辅导企业顶层管理者，走进高校搭建学术实验室。他选择了后者。

在瑞士任职于德昌电机（Johnson Electric）期间，朗智文担任汽车产品集团副总裁，负责多个全球业务单元的管理。也是在这个时候，他开始了对领导力的系统性研究。在多年跨国家、跨行业的管理经历中，他认识到，纯粹依靠标准化流程、数据公式的科学管理存在巨大短板。他深知顶层管理者的孤独与重压：企业所有的矛盾、风险、增长压力最终都会归集到CEO身上，基层员工的调整无法改变组织底层逻辑，唯有CEO完成自我革新，企业才能正向演化。

他受过良好的工程学科训练，从而养成了严谨的科学思维，善于把抽象理论转化为可落地、可量化的解决方案。企业所推行的精益管理、组织效率优化，依托的都是工程式的科学方法，可以精准测算周期、库存、固定资产损耗对资产负债表的影响，这是管理的“科学面”。但仅仅依靠科学是不够的。在他看来“人性的不确定性和主观情绪是一套复杂变量，它们无法用公式完全概括。《孙子兵法》是最早的领导力著作，它传递的认知是，领导力是一门关于人的艺术。”1911年泰勒的《科学管理原理》问世后，全球企业开始疯狂追逐标准化、模型化、流程化管理，试图用统一公式驾驭组织，却渐渐抛弃了东方古老的人本智慧。

一个事实是，纯科学化管理在企业根本走不通。公开调研数据显示，全球95%的精益转型项目以失败告终，一些知名的咨询机构统计，企业大型变革失败率高达80%—90%。丰田生产方式风靡全球，但是绝大多数西方企业复刻后收效甚微，根源就是只照搬流程、工具、数据这套科学外壳，忽略了人的内生动力。由此，他从实践中得出的判断是，领导力既是百分之百的科学，也是百分之百的艺术，二者共生。科学负责搭建流程、优化效率，艺术负责洞察人心、化解人性矛盾，任何管理者只偏重一端，都会陷入管理僵局。

02

人性是管理的底色

在企业管理中，推动员工行动的路径主要有三种：权力压制、利益驱动、共情感召。依靠权力施压的管理模式极其脆弱，员工只会在监督下被动完成工作，脱离管控便消极应付。短期薪资激励能调动积极性，却无法支撑长期持续投入。唯有共情感召，才能唤醒员工内生动力，让大家主动认同组织目标。

朗智文见过不少反例。例如，工厂规定员工必须沿指定通道前往食堂，管理人员每日守在路口监督，违规即处罚。但朗智文认为完全没有必要这样做，倘若管理者向员工清晰解释路线设置的安全初衷，让大家理解规则背后的价值，即便无人看管，全员也会自觉遵守。两种管理模式，制度流程完全一致，但有了沟通，执行效果天差地别。同样，当护士在照顾病人时，究竟是服从护士长指令，还是怀揣挽救生命的初心，两种心态产出的服务质量截然不同。企业管理亦是如此，管理者必须向员工讲清“我们为什么做这件事”，而非单纯下达任务，当员工发自内心认同工作的价值，无须层层监督，也会主动恪守标准。

过去，管理者大量的日常工作，通常是一些机械化、标准化事务，这完全可以由AI承接，管理者则得以剥离低价值事务，专注机器无法复刻的工作，洞察人心、构建使命、感知组织隐性风险。“人性存在弱点，天生带有各类认知偏见，这是复杂性的根源，企业制定规章制度，初衷就是约束人性的短板。”朗智文认为，复杂系统是持续动态变化的系统，无法精准预判，结果充满不确定性，而人本身就是最典型的复杂系统。规章制度只能约束表层行为，且必须依靠监督才能生效。管理者真正的工作，是通过持续互动、深度沟通来激发员工的信任与使命感。古人言“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从”，这正是复杂领导力的底层逻辑。“AI可以完善制度、优化流程，但无法重塑人心、凝聚共同使命，这也是管理者不可替代的核心竞争力。”

03

管理者最大的隐患是价值认知偏移

朗智文认为，企业内部最大的风险从来不是市场竞争、行业周期，而是管理者的固有思维。绝大多数人投身管理岗位的初衷都停留在世俗层面，即升职加薪、手握权力、收获声望、享受旁人追捧。短期财富可以支撑家庭生计，但当物质需求被满足后，如果管理者的追求依旧是私利，底层员工能一眼看穿，团队不可能同心同德。管理者的内心认知，会完整投射到一言一行，最终塑造整个组织风气，这是企业隐藏最深的风险。相关数据佐证，39%的CEO离职并非业绩不达标，而是道德操守出现问题。大量企业高管因财务造假、利益输送、亲属关联交易、收受贿赂身陷囹圄。这些管理者并非缺少制度约束，而是内心价值认知彻底偏移，将逐利作为唯一准则，无视企业使命与社会责任。“管理者的思维决定行为，行为塑造组织，这是企业最不可控也最容易被忽视的内部隐患。”内化不是遭遇危机时临时调整的心态，而是刻入骨子里的底层价值观，是长期自我复盘、持续自省形成的行为本能。内化的核心，是找到长期坚守的正向信念，将其转化为无须外力约束的自觉行为。

朗智文有两条终身准则：持续培育人才、客户第一。当“客户优先”成为底层信念，即便面对上级施压、繁琐官僚流程，他也会坚定站在客户立场，不会为内部流程牺牲外部价值。同理，若将“长期创新”内化为本分，企业无论短期利润高低，都会持续投入研发，不会贪图眼前收益削减创新预算。

“很多企业的使命、愿景、价值观写满官网与PPT，落地却完全失效，本质是管理层、员工从未真正内化理念。”区分表层口号与真正内化，就要看危急时刻的选择。顺境中所有人都能遵守制度，只有利益冲突、压力来袭时，人的本心才会暴露。朗智文认为，完成内心内化没有捷径，需要长期自我追问、持续剥离私心，锚定长期使命。

04

深入一线，触及真相

企业管理层更迭，大多是经营出现难题。英特尔是全球最早一批取得巨大成功的半导体企业，可企业一旦长期处于顺境，就会慢慢丧失初创企业那种持续创新的活力，组织层级不断叠加，官僚体系随之滋生。这又是复杂系统里的涌现效应：企业规模扩张后，各类冗余问题会自然而然滋生。历经几代管理层更迭，英特尔的弊病不断累积。陈立武担任英特尔CEO后，鼓励工程团队直接反馈问题。朗智文称，管理者的这种能力为“望远镜视角”，即穿透组织层级，下沉一线摸清实情。真正的问题全都发生在一线。当年波音客机接连在雅加达、埃塞俄比亚发生空难，事故爆发后，波音CEO迟迟不直面媒体、不奔赴事发一线，最后因此丢了职位。反观25年前新加坡航空曾发生空难，事发后CEO第一时间飞往中国台北机场，抵达事件核心现场。只有身处现场，才能掌握真实信息。

“管理者不可能跑遍所有地方，但只要这件事足够关键、想摸清真相，就不能只听中层转述，信息经过层层传递一定会失真。”陈立武选择直接对接工程师，根源在于他要搞懂创新乏力的真实原因。“企业里，真相只存在两个地方：一是客户，二是基层员工。只有这两类人能客观看清企业真实的经营状况，其余中间层级传递的信息都会经过主观加工、二次解读。”朗智文在职场见过很多类似的情况，下属从不主动上报客户质量问题。因为一旦告知上级出现质量事故，就等同于承认自己工作失职。甚至有客户索要他的私人邮箱，欲直接反馈问题时，下属却百般推脱，只为掩盖纰漏。

这就是为什么管理者必须主动贴近客户、深入一线才能触及真相。高明的管理者下沉调研时，会讲究分寸，不会破坏现有组织层级。朗智文不会问员工“你的上级对你怎么样”，这类问题无关核心业务。即便沟通过程中偶然了解到上下级矛盾，他也不会给员工抱怨直属领导的机会。他下沉一线的核心目的只有一个：挖掘事实。为什么出现质量缺陷？为什么技术迭代落后？为什么竞品优于我们？而非评判他人。因而，高效的双向沟通本身就是一门管理艺术。

05

洞察复杂系统需要强大的感知力

感知力的本质是不间断探查、捕捉组织内外部隐性信号，区分表层事件与底层规律。朗智文以水的加热过程为例，温度计可以量化水温，这是基础感知；水温持续动态变化，需要反复测量、持续追踪，这就是深度探查。复杂系统永远处于变动之中，市场、团队、客户、员工心态每日迭代，单次数据、月度KPI无法还原全貌，必须保持常态化感知。

很多管理者只依赖报表KPI判断团队状态，极易陷入认知盲区。例如销售经理报表业绩全线飘红，但日常极少上门维护客户，感知力敏锐的管理者会立刻深挖真相，亮眼数据仅来自单一巨型订单，其余客户全部流失，风险早已潜伏。企业员工离职、客户流失、项目崩盘，所有灾难性事件都存在长期前置信号，只是管理者缺乏感知力，忽略细微异动。

这要求管理者时刻保持灵敏的“信号天线”，持续下沉一线、对接客户、观察员工行为，捕捉反复出现的负面行为模式。冰山模型可以完整解释感知力的作用逻辑：水面10%是显性事件（办公室脏乱、业绩下滑、产品故障）；水面下第一层是行为规律，同类问题反复出现形成固定模式，需要依靠感知力捕捉；第二层是系统架构，制度、流程、排班、组织分工；第三层是员工的心智模式；最底层是管理者行为，领导者自身的习惯、行事方式是所有问题的根源。

朗智文坚信，管理者的一举一动会重塑组织心智。他初来中国担任集团总裁时，每天六点会准时到办公室，可一进门，发现垃圾并未清理。保洁人员按照前任总裁十点到岗的节奏，九点半才来办公室清扫。直到一周后，行政、后勤终于意识到，原来总裁那么早上班不是作秀，而是真的勤奋。于是调整排班，改为夜间统一打扫。在此过程中，他并没有告诉相关人员怎么做，而是通过观察员工行为变化，他也确信，员工一定会认识到问题。

06

应对企业经营中的复杂问题

朗智文建立了SIILA模型(SIILA：Sensing全域感知复杂性、Internalizing内化、Interacting 互动耦合、Learning 分布式学习 、Adapting 弹性适应）来应对企业中的复杂问题。

通常，企业经营问题可以被分为四类：第一类是简单问题。这类问题的处理逻辑是感知问题→归类→执行。比如桶装饮用水喝完了，标准流程是通知行政补给即可，这套系统有成熟标准化流程，无须复杂分析；第二类是复杂问题。需要感知，多方专业分析，采取行动。一些问题自己无法排查，需要专家拆解、分析根源，再落地解决方案；第三类是混沌危机（黑天鹅）。这类问题的特点是突发灾难，没有时间等待专家、开会研讨，必须立刻行动。比如飞机失事、火情发生。处理顺序是先紧急处置稳住局面，事后复盘分析，再总结学习经验，最终恢复正常秩序。事发当下没人能百分百判定方案绝对正确，也没有过往先例可以参照，没有选择余地，只能立刻采取应急举措控制事态；第四类是复杂系统问题。这是企业长期经营的难题，也是复杂领导力理论专门应对的范畴。之所以称为“复杂”，特征是持续动态变化，无法精准预判。持续变化的根源，是内部要素不断互动、学习、自我调整的结果。

“SIILA模型正是帮助管理者建立在复杂环境中的能力。”朗智文说。它通过感知力（危机出现第一时间捕捉异动，快速识别风险）→即时互动（一线深度沟通，同步所有关键信息）→快速行动适配（先处置止损，边做边调整方案）→事后内化复盘，把危机教训沉淀为组织价值观、制度，规避同类极端风险二次爆发。

朗智文建议管理者必须持续探查、保持深度联动，摸清真实状况后，再梳理归类、落地行动，这就是应对复杂问题的通用逻辑。