4773 家门店、净利 176%增长：袁记云饺是「中国版 711」，而不是饺子馆

4773家门店、净利176%增长：袁记云饺是“中国版711”，而不是饺子馆

2026年7月30日，袁记食品二度递表港交所。招股书显示，截至2026年5月31日，4773家门店中4750家为加盟店，占比99.5%。这家被灼识咨询称为“中国最大中式快餐企业”的公司，本质上不卖饺子给消费者——它卖馅料和面皮给加盟商。换言之，袁记云饺不是一家饺子馆，而是中国版711。

711在全球通过特许经营实现轻资产扩张，总部定位为“零售服务商”而非“零售商”。袁记云饺把这套模式本土化到了中式快餐上：总部统一生产馅料面皮，通过冷链配送至各门店，加盟商负责现场包制和线下售卖。区别在于，袁记的“加盟纯度”比711还要极端——99.5%的门店是加盟店，95%的收入来自货品销售。

同样的范式，同一个原点

711的特许经营体系由伊藤洋华堂在1970年代引入日本并系统化，确立了“总部做品牌和供应链，加盟商承担门店风险”的现代连锁范式。袁记云饺2012年从广州一个5平方米的菜市场档口起步，据南方日报报道，创始人袁亮宏在此开设了第一家门店。14年后，这个数字变成了4773家。它走的路，和711一模一样。

更纯粹的供应链，更极端的加盟

711全球约98%的门店为加盟店。袁记的加盟店占比为99.5%。更关键的是，袁记的直营店持续亏损——2025年毛利率为-4.2%。总部基本不靠直营赚钱。

711总部从每家加盟店的毛利中拿走大头作为特许权使用费。袁记则几乎完全通过向加盟商销售食材获利。2025年，向加盟商销售货品及提供加盟服务占袁记总收入的99.8%，其中货品销售占95.1%，加盟服务费仅占4.7%。翻译一下：袁记本质上是一个卖给4750家加盟店的馅料面皮供应商。

资产模式上，711不拥有物流车队，采用轻资产协同配送。袁记则自建6座工厂和24个仓库，82%以上的门店位于仓库或前置仓200公里范围内。从生产到仓储到冷链配送，全链条自控。袁记不是在模仿711，是在711的范式上，把中式快餐供应链做到了更极端的纯度。

标准化越彻底，“供货差价”越成立

商业世界中有一个反复被验证的规律：一个品类越标准化、越容易拆成一家家小店运营，它就越会滑向“供货差价”的商业模式。饺子和云吞恰恰是中式快餐里最容易标准化的品类之一——馅料和面皮可以在中央工厂统一生产，门店只需要“解冻、加菜、现包”。便利店还要管理数千个SKU的库存和保质期，饺子云吞门店只需要完成一个核心动作。

正是这种标准化程度，支撑起了99.5%的加盟比例。也支撑起了工厂端的规模效应：6座自有工厂配备自动化生产线，2025年仅馅料一项就向加盟商销售了近15亿元。馅料毛利率从2023年的26.5%提升至2026年前五个月的36.1%，面皮从15.6%提升至20.5%。货品销售整体毛利率21.9%——不算高，但在中式快餐供应链端，已是可观的数字。

极致模式的代价

加盟模式把经营风险转嫁给加盟商，这是711式商业结构的固有特征。袁记也不例外。总部通过供货差价和加盟管理费实现相对稳定的收入——加盟服务毛利率高达84%——但压力也在门店层面逐步积累。

扩张速度在放缓。门店净增数从2023年的1145家降至2024年的803家，再降至2025年的555家——两年近乎腰斩。

单店产出在收窄。每间门店每日平均GMV从2023年的5394元降至2025年的4688元，这意味着总部收入增长越来越依赖持续新开加盟店，而现有门店的盈利能力在承压。若租金和人工成本未能同步下降，加盟商的实际利润空间可能进一步收窄。

此外，招股书披露的第三方代付安排值得关注。2023年，通过加盟商指定的第三方账户结算的款项达4.378亿元，占当年总收入超过五分之一。尽管袁记已于2025年12月全面终止此类安排，但这一历史占比之大，折射出加盟体系中资金流转的复杂性——当加盟商需要通过第三方周转资金时，其真实的盈利状况可能比账面数字更为复杂。

当门店盈利模型承压时，增长模式的天花板便会逐渐显现。

袁记云饺的二度递表，给中式快餐行业提供了一个参照样本。6座工厂、24个仓库、99.5%加盟、95%供应链收入——这组数字既是护城河，也暗示了某种边界。当门店日均营收持续收窄，当年净增门店从千家跌至五百余家，总部“旱涝保收”与加盟商实际盈利之间的张力，便会进一步扩大。

锅圈食汇创始人杨明超曾以“制贩零售”概括此类企业的本质——制造、流通、零售的一体化，同时强调“没人能离开线下，没有线下就没有锅圈”。七鲜小厨则用“合营模式+3年万店”探索着同一条路径。2026年，中式快餐的“中国版711”竞赛，才刚刚开始。