运营派重新接管安踏，靠始祖鸟“封神”的徐阳辞任

安踏内部曾流传一句关于品牌掌舵者的调侃：没干过销售分公司总经理，就很难真正理解安踏。

赖世贤曾在内部会上就拿这句话调侃徐阳：“那徐阳，就没资格做我们的CEO。”

三年后，这句玩笑再次被外界提起。

2026年7月15日，安踏集团确认，安踏品牌CEO徐阳因“家庭原因”辞任。接替他的，正是赖世贤——这位曾参与安踏多次战略并购、长期负责运营管理的老将。

徐阳曾用四年时间，把始祖鸟从一个专业户外品牌推向中国高端户外市场的中心。但当这套方法被复制到安踏主品牌时，事情没有按照预想发展。

问题并不在于始祖鸟经验有没有价值，而在于一只“鸟”的打法，能否改变一头300多亿元收入规模的“大象”。

01 复制不了的始祖鸟

徐阳是安踏主品牌历史上第一个“异类”。

他毕业于厦门大学英美文学专业，早年在TBWA、精信（Grey）等4A广告公司从事营销工作。2006年进入安踏后，他长期负责品牌建设。

在他之前，安踏品牌负责人多来自销售和运营体系。安踏靠的就是一支强大的销售铁军和遍布全国的加盟网络，而徐阳则带着典型品牌人的思路进入管理层。

真正让他被推到台前的，是始祖鸟。

2019年，徐阳出任始祖鸟大中华区总经理。据钛媒体等报道，在他的任期内，始祖鸟中国业务规模快速增长，从约8亿元提升至近30亿元，会员数量从1.4万人增长至170万人。

他的打法非常明确：

减少批发依赖，提高直营能力；围绕户外运动建立社群；通过产品、渠道和消费场景提升品牌价值。

始祖鸟也因此完成了一次从专业装备品牌到高端生活方式品牌的转变。

2023年，安踏把主品牌交给徐阳，希望他能够复制这套经验。

徐阳的方向很清晰，提高品牌价值，优化门店形象，摆脱过去“大众运动品牌”的固有标签。

图源：网络

安踏推出超级安踏、SV等新店型，尝试打破过去千店一面的渠道形象；同时推动产品结构升级，提高客单价。

但两者面对的是完全不同的商业模型。始祖鸟是一门高客单价、小规模生意。安踏主品牌则是一盘年收入超过300亿元的大众市场业务，背后连接的是数千家门店、庞大的加盟体系和供应链效率。

始祖鸟可以通过几十家核心门店完成品牌升级，但安踏的一次调整，需要面对整个渠道体系。

徐阳面对的，不只是一个品牌改造问题，而是一套已经运行二十多年的商业系统。

02 300亿主品牌，等不起一次慢改革

真正的矛盾，在增长压力上逐渐显现。

徐阳任内，安踏主品牌确实进行了大量调整，但市场需要看到的，是这些变化能否转化为规模增长。

2025年，安踏品牌收入347.5亿元，同比增长3.7%，低于集团整体13.3%的增长速度。同期，集团增长更多来自其他品牌，尤其是迪桑特、可隆等户外品牌。

这意味着，安踏过去最核心的增长发动机，正在面临转型压力。

徐阳曾在接受《中国企业家》采访时坦言，任职一年多以来，销售指标一直没有完全达成，“永远差几个百分点”。

但其实新店型的效率并不低。据虎嗅报道，超级安踏店店效约为传统门店的3倍。但问题在于，这类门店数量有限，更多集中在核心商圈，难以快速改变整个主品牌盘面。

与此同时，品牌定位也出现新的挑战。过去消费者认识安踏，是大众运动品牌；如今安踏希望向上提升品牌价值，但不同店型、不同产品线同时存在，也让消费者重新理解安踏需要时间。

这正是徐阳改革最难的地方：品牌升级需要长期投入，但主品牌承担着集团增长和利润的重要责任。

同一套高端品牌打法，在始祖鸟身上可以慢慢验证，在安踏主品牌身上却必须同时面对规模、效率和增长压力。

03 同一个库里，安踏内部曾有过两种选择

篮球业务，是徐阳改革中争议较大的方向。

据36氪报道，徐阳任内曾推动安踏篮球业务升级，并考虑签下库里，相关谈判报价一度达到7000万美元，甚至进入产品设计阶段，但最终合作未能达成。

之后，库里与安德玛结束合作时，安踏也曾参与竞争，但最终被李宁以十年3亿美元合同签下。

同一个库里，背后体现的是安踏不同阶段对于品牌投入的不同判断。

徐阳希望通过超级球星提升篮球业务和品牌势能，但对于一家拥有庞大大众业务的企业而言，高投入是否能够转化为增长，需要更谨慎的评估。

安踏创始人丁世忠在2025年年终总结会上强调：“增长是最好的企业文化。”

而增长压力，也成为徐阳任期内最难解决的问题。

04 运营派重新接管安踏

赖世贤接棒，代表另一种思路。

他是丁世忠的妹夫，2003年加入安踏，曾担任集团副总裁、首席运营官，深度参与FILA、亚玛芬等关键并购。

如果说徐阳更擅长品牌和零售创新，赖世贤更熟悉资本、运营和组织效率。

他的回归，也意味着安踏开始重新审视过去几年的激进扩张。

据界面新闻报道，SV门店数量从62家调整至41家，相关事业部重新并回产品体系；超级安踏原计划2025年快速扩张，实际开店数量低于预期。

FashionNetwork数据显示，安踏2024年净开店约260家，2025年转为净减少32家，门店策略开始从扩张转向优化。

这并不意味着徐阳的改革全部被否定。

事实上，安踏主品牌需要的，可能并不是简单回到过去，而是在品牌升级和规模效率之间重新找到平衡。

始祖鸟证明了安踏具备打造高端品牌的能力。

但安踏主品牌的问题在于，它不是一只需要被重新包装的“鸟”，它是一头需要持续奔跑的大象。

徐阳用三年证明了一套品牌升级方法的价值，也证明了这套方法迁移到大型大众品牌时，需要面对完全不同的难题。

那句内部玩笑，真正留下的问题，已经超越了谁有没有资格做CEO。

对安踏而言，更大的挑战是一家靠规模成长起来的企业，如何在规模之外重新寻找品牌价值。