如鮨寿司武汉走红，海底捞多品牌战略进入精细化阶段

一个普普通通的工作日上午，距离商场正式开门还有一个小时，武汉武昌区龙湖滨江天街三楼已经蜿蜒出一条近百人的队伍。队伍中，有人专程从外地赶来，拖着行李箱直接加入等位，也有本地消费者早早到场，只为赶上第一批入店。

这是海底捞旗下寿司品牌如鮨寿司近日在武汉首店开业期间的日常场景。据门店相关负责人介绍，开业三天来，店里每天接待1000多人，翻台率每天达七八次，全平台代金券销量突破4万张。就连二手交易平台上，也出现了价格不等的代排队服务。

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2026年7月，武汉龙湖滨江天街与白沙天街的五层，先后迎来“如鮨寿司”店面开业。7月20日滨江天街店率先迎客，7月25日白沙天街店接续营业，大众点评数据同样显示，如鮨寿司滨江天街店近30天超1000人打卡，已登上武汉美食热门榜第一名。

自2025年10月杭州首店开业之后，这是如鮨寿司的首次跨区域复制，也是该品牌进入华中市场的第一步。

如鮨寿司火爆背后：精准踩中消费趋势，强势入场高质价比寿司赛道

如鮨寿司的爆火，从根源上看，恰恰是精准踩中了当前国内日料消费市场变化的核心趋势。

过去很长一段时间里，寿司在国内消费认知中带着一定的中高端属性，属于需要专程安排、带有仪式感的聚餐选择，很难真正融入普通消费者的日常用餐场景。但随着近年来消费观念的转变，大众越来越重视品质与价格之间的平衡，寿司正在快速褪去过去的消费门槛标签，变成年轻人日常聚餐、一人食和轻社交的常规选择。

《中国餐饮发展报告2025》明确指出，50-100元已经成为当前国内日料消费的主流价格带，如鮨寿司武汉门店延续了杭州首店的“高质价比”定位，人均消费约80至90元。产品价格覆盖8元、9.9元、15元、19.9元、28元等多个区间，其中9.9元和15元价位段的产品供给充足，用亲民的定价直接拉低了寿司品类的尝鲜门槛，让消费者不用付出过高成本就能体验到品质稳定的寿司产品。

在高适配性的价格带之外，如鮨寿司用超过200款SKU的丰富产品矩阵，接住了不同层次、不同场景的消费需求。整个产品线覆盖握寿司、炙烧寿司、手卷、刺身、面食、炸物、甜品和饮品等多个品类，几乎覆盖了消费者对日料店的所有常规需求。门店在食材端没有因为主打平价就放松标准，核心食材三文鱼全部源自挪威，采用整鱼到店、现场鲜切的方式，通过全程冷链保障供应稳定和食材品质，从根源上守住了日料产品最核心的新鲜底线。

更能体现对本土消费者洞察的，是如鮨寿司针对中国市场口味做出的大量融合创新。

产品团队跳出了传统寿司的框架限制，研发出芒果焦糖三文鱼这类把芒果清甜、三文鱼丰腴口感和炙烧焦糖风味结合的特色产品，也推出了鳗鱼塔可一口脆，把蒲烧鳗鱼、寿司饭和薯片脆壳组合在一起，碰撞出充满趣味的口感层次。

同时门店特意提高了熟制寿司的整体比例，让不习惯生食的老人、儿童和家庭消费者拥有更多选择，彻底打破了传统日料店以生食为主的受众限制，把消费群体的边界从年轻核心日料爱好者，拓宽到了全年龄段的家庭消费场景。

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从行业大背景来看，寿司赛道本身也正处于快速扩容的上升期。红餐产业研究院发布的《日料品类发展报告2025》显示，2024年我国日料市场规模约为690亿元，预计2025年有望回升至700亿元；在所有日料细分品类中，寿司门店数占比达到42.4%，是规模最大的细分品类。

截至2025年3月，国内寿司门店数量已经超过2.3万家，市场体量足够庞大，但过去很长一段时间里，赛道内的品牌要么偏向高端定位，要么主打极致低价的平价路线，始终缺少一个锚定主流消费价格带，同时背靠成熟餐饮体系、品质稳定有保障的头部品牌。

如鮨寿司正是在这个时间点切入市场，踩中了高质价比、轻社交和日常化消费持续增长的市场风口，供需两端的同频共振，为这次开业爆火打下了最坚实的市场基础。

能力迁移背后：海底捞跨品类复制的底层逻辑

从餐饮运营的底层逻辑来看，寿司与火锅看似赛道迥异，场景完全不同，和火锅也很难形成替代关系，但二者背后对核心能力的要求却高度一致：都对食材新鲜度有着极高的要求，考验供应链的极致稳定性；产品都需要高度标准化，同时不能丢失基础的品质感。

餐饮场景对食品安全的容错率极低，一旦出现食安问题就会重创品牌口碑；同时高峰时段都需要维持快速出餐效率，保障门店的坪效表现。而这些能力，恰恰是海底捞在火锅领域深耕多年，做到行业头部位置所沉淀下来的核心根基：覆盖全国甚至全球的供应链稳定性、管理上千家门店的食品安全管控体系、全链路的数字化运营能力、跨地域多门店的管理经验和完善的人才培养体系。

以如鮨寿司为例，海底捞没有把它做成一个孤立的寿司品牌，而是把自身多年积累的底层餐饮能力全部迁移了过来。

在食材端，如鮨寿司依托海底捞成熟的供应链优势，采用“优质本土供应商+全球直采”相结合的模式，挪威三文鱼等核心食材全程冷链直送，从源头端就确保了不同城市门店的食材品质完全统一，不会出现A店食材新鲜、B店品质下滑的问题。

在运营端，海底捞推行“多管制”模式，派出具有成熟火锅门店管理经验的资深店长参与新品牌的经营，这些成熟店长带入的不是火锅的具体制作方法，而是沉淀多年的人员组织能力、成本管理方法、用户需求洞察能力和高峰时段的现场运营经验，让新品牌门店从开业第一天起，就拥有了经过市场验证的成熟运营底座，大大降低了新品牌试运营的试错成本。

这也是大型餐饮集团进入寿司赛道的真正优势。行业竞争到最后，比拼的早已不是能不能研发出一款好吃的寿司产品，而是能不能在多个城市持续采购到同样品质的原料，能不能用稳定的标准完成全门店的加工流程，能不能在高速扩张的过程中牢牢控制住食品安全和产品损耗，能不能在门店满员的高峰期依然维持稳定的出餐效率和不错的消费体验。

这些细节背后，考验的都是多年沉淀下来的体系能力。目前，海底捞“红石榴计划”孵化品牌中，店长多为具有海底捞火锅店管理经验的成熟管理者。成熟店长带入的并非具体的火锅做法，而是人员组织、成本管理、顾客洞察和现场运营能力。新业态在此基础上重新形成产品和服务模型，也会反向更新集团对年轻客群和新消费场景的理解。

从这个维度来看，如鮨寿司本质上更像是海底捞的一次能力迁移实验，验证了在火锅主品牌沉淀下来的组织和运营基础，海底捞能不能成功转化为跨品类的集团化经营能力。

如果这一模式能够持续跑通，海底捞未来真正可以复制的就不只是火锅店的单店模型，而是一整套包括供应链体系、食安管理系统、数字化运营平台、人才培养机制和全场景门店运营在内的完整餐饮基础设施，这套基础设施可以支撑起多个不同品类的新品牌，给集团带来第二增长曲线。

从“广泛试水”到“择优加码”，“红石榴计划”迈入新阶段

如鮨寿司的发展路径，是海底捞“红石榴计划”进入精细化运营阶段的典型缩影。

“红石榴计划”是海底捞于2024年8月启动的一项子品牌发展计划。回溯“红石榴计划”的早期阶段，海底捞更强调多品类集中亮相，通过海鲜大排档、烤肉、寿司、小火锅、中式快餐等不同类型的品牌快速试探不同的餐饮赛道，短时间内就让外界形成了“海底捞快速铺开副牌”的印象。

但多品牌孵化从来不是线性的扩张过程，一个新的餐饮品牌从创意诞生到最终实现规模化，需要依次完成产品用户接受度验证、消费频率验证、门店运营效率验证、盈利能力验证、供应链适配验证，最后才能完成跨区域复制能力的验证。

在这个过程中，品牌关店、调整菜单、收缩运营区域，本身就是模型测试过程中非常正常的一部分，之前外界曾经因为部分品牌的调整，对海底捞的多品牌探索提出过质疑，但从餐饮行业的孵化规律来看，这些试错都是走向成熟的必经之路。

如鮨寿司的发展节奏提供了另一种观察方式。

2025年10月，如鮨寿司全国首店在杭州开业，运营近一年时间里，周末翻台率长期维持在6至8轮，积累了相当稳定的复购客群。直到现在，杭州首店依然在大众点评钱塘区日式料理排行榜排行第一名，近30天依然超过1000人打卡，产品和门店模型的稳定性在杭州市场得到了充分的验证。

在完成近一年的单店运营和产品调整后，品牌没有急于快速在全国遍地开花，而是首次跨城来到华中市场，一次性在武汉落下两家门店，正式从单店验证阶段进入区域复制阶段。

据2026年3月海底捞业绩说明会披露，寿司模型翻台率超6次/天，公司计划未来两年将寿司模型开设至100家。

2025年也是“红石榴计划”褪去前期孵化特征、全面转向市场化扩张的关键一年。海底捞在这一年重新梳理了红石榴计划规则，形成了“掌勺人”和“百姓餐厅”双体系孵化机制。“掌勺人”体系聚焦员工自主创业，“百姓餐厅”体系则偏向总部主导策划与推动的项目孵化。

武汉双店的开业，尚不能证明如鮨寿司已经完成全国模型验证，但至少说明海底捞在多次品类探索中，筛选出了一个具备继续投入价值的模型。

这也意味着“红石榴计划”的评价标准正在发生变化——早期阶段看的是品牌数量和新品类亮相速度，下一阶段更需要关注单店经营质量、复购水平、供应链效率和跨区域复制能力。对于海底捞而言，多品牌战略的重点已经从“还能开出什么品牌”，转向“哪些品牌值得加码、哪些模型能够跑通、哪些能力可以复用”。

武汉如鮨寿司双店开业，正是这一战略从扩张叙事转向经营质量叙事的阶段性信号。

杨燕/文