在 a16z 的办公室，听 Decagon 创始人分享如何从 2 个人干到 1000 人

一个人搬到客厅接电话，另一个人钻进浴室坐在地上开会。就为了让电话那头的客户以为他们是在两个不同的会议室里办公。这不是段子，这是 Decagon 联合创始人 Ashwin Sreenivas 上周一晚上亲口讲的真实故事。地点是 a16z 旧金山办公室，Townsend 街那栋楼，活动叫 Building Decagon from 0 to 1，由 Cynthia Chen 主持。我人就在现场，跟一百多个实习生、工程师、创业者挤在一间会议室里，听完一个半小时的对话，散场后还留下来吃了点东西，跟旁边几个人聊了聊。我之前也写过 Decagon 的文章《》，但在现场听他们创始人亲自分享，又是种不一样的体会。

Decagon 现在是做企业级 AI 客服 agent 的公司，客户里有航空公司、电信运营商、银行这种级别的大企业。团队从去年年初的 30 人，涨到今年年初的 300 人，现在已经 500 多人，预计年底会到 900 到 1000 人。但四年前，这家公司就是 Ashwin 和另一位联合创始人 Jesse 两个人，窝在一间公寓里，白天打电话，晚上写代码。听完整场对话，我觉得最值钱的不是他们现在做到多大，而是这两个人在最早期，怎么一步步把一个模糊的想法，变成一个有人愿意签八万美元支票的产品。这个过程里的几个判断，我觉得值得拆开来说说。

两个人怎么凑到一起的

Ashwin 和 Jesse 认识，是在 a16z 组织的一次活动上，地点在犹他州，不设议程，就是把一批同龄创业者拉到一起待三天。两个人以前都创过业，算是在各自的圈子里听说过对方。真正让他们决定一起做点什么的，是发现彼此在几个关键点上出奇地一致。两个人都创业过，都知道这条路早期有多疼，这种疼是那种从极度痛苦慢慢缓到只是比较痛苦的程度，有一个同样趟过这条河的人在身边，心理上踏实很多。两个人对想做的公司类型看法也很接近。Jesse 之前那家消费类公司走的是那种什么都试一遍看哪个能打的路子，而他们这次都想反过来，死磕一类客户，搞清楚客户到底要什么，而不是到处撒网。

我觉得更有意思的是 Ashwin 讲的另一层。他说两人真正互补的地方，是情绪周期完全不同步。任何一家公司都会有那种一切都好得不像话，和一切都糟得不像话来回切换的时候，而他俩很少同时陷进同一种情绪里。一个人觉得天要塌了的时候，另一个人往往还站得住，这样公司就永远不会真的停摆。这个观察让我重新想了一下合伙人这件事。很多人找合伙人看重的是技能互补，一个懂技术一个懂商业，但技能可以后天补，情绪同步率这种东西反而是没法培训出来的。

找 idea 不是拍脑袋想出来的，是问出来的

Ashwin 说他们最早期做对的一件事，是完全没有走先想清楚差异化战略这条路。他们做的是反过来，先锁定一个买家画像，这个买家要有钱，还要见多识广。有钱好理解，没钱的客户你解决了问题也拿不到钱。见多识广这条我原来没细想过。Ashwin 解释说，一个从来没人跟他推销过东西的买家，你很容易卖给他，但这种成交会给你一种虚假的安全感，因为不是你的产品好，只是市场上没人找过他。等你真想把公司做大，迟早会撞上那种懂行的买家，他们会告诉你，市面上还有七八家比你强的选择。所以从一开始，他们就故意去找那些已经被很多人推销过、但还没买单的人。

顺着这个思路，Ashwin 在观众提问环节讲了一个具体的提问技巧，我觉得特别实用。早期做用户调研最容易犯的错，是直接问对方，我在做这么个东西，这个对你重要吗。这种问法几乎所有人都会说重要，因为说不重要显得自己不专业。他们的做法是换一种问法，问对方接下来六到九个月最想搞定的两三件事是什么。这个问法有两层作用，一层是把选择权交给对方，让他自己排出优先级；另一层是天然筛选，因为一个人真正会花钱花时间去解决的，永远只是排在前一两位的事。排到第四第五的事，就算重要，也不会有人为了它去赌一个没有案例、没有背书的创业公司。

他还提到早期约到这些人聊，靠的是三条路子混着来。一条是本来就认识的熟人，不管多远都算。一条是找 VC 牵线，他说这条路特别值，因为投资人的工作本身就是认识大量的人和客户，拿着推荐去找人效率很高。第三条是完全的冷启动，他们试过一天发出去上百条领英私信。三条路子他们都没放弃过任何一条。

客服这个赛道，他们一开始想都不想就拒绝了

这段我听下来觉得特别真实。他们早期广撒网聊了各种角色，CRO、市场、数据科学，聊得最多的是 COO，因为客服团队大多向 COO 汇报。COO 们反复提到的都是客服相关的工作流问题，但 Ashwin 说前几次听到这个，他们的反应是好的这个我们知道了，但我们不想做这个。原因有两个。一是那个时间点，客服 chatbot 已经被无数人验证过是个看起来简单实则很难的问题，几乎所有人都觉得这事门槛低容易做；二是这个赛道当时已经挤了差不多一百家公司，他们不觉得自己有什么理由能杀出来。

转折点是他们回头看自己定下的那两条标准，买家有预算、买家见多识广，而这些买家的客服问题明摆着没被解决。这说明市场上没有人真正做对过这件事。于是他们坐下来，直接问这些客户，你们看过哪些现成方案，为什么没买。客户就一条一条列出理由，这个方案不行是因为这样，那个方案不行是因为那样。他们把这些拒绝理由收集起来，针对性地做出解决方案，拿着方案回去问，如果我们解决了 A 问题和 B 问题，你愿意付八万美元吗。凑够三个说愿意的客户，才真正动手去build。Ashwin 说这么做还有个额外好处，后来有人问他们跟其他竞品有什么差异化，他们根本不用现编，直接把客户当初拒绝别人的理由复述一遍就是答案。

两个人窝在一起的日子

我们开头提到的那个装两个会议室的桥段，就发生在这个阶段。当时 Ashwin 一个人住，接客户电话的时候会自己坐客厅，让 Jesse 躲进浴室坐地上接另一路电话，为的就是不让客户觉得自己找的是两个挤在一间卧室里的人。除了这招，他们还想了各种办法让公司看起来比实际规模大。

那段时间的日常节奏很朴素。白天尽可能多地找人聊，晚上等客户都下班了，再花好几个小时把当天学到的东西写成代码。收入在那个阶段对他们来说不是终点，而是一个信号，信号强弱代表客户到底有多在乎这个问题，以及他们解决得好不好。真正让 Ashwin 觉得公司不再只是两个人瞎折腾的时刻，是第一位工程师 Amy 加入的那天，当时公司大概成立六到九个月，月流水在百万美元左右。不是拿到融资，不是签下大客户，是多了一个人分担，这种感觉才第一次像一家公司。

说服客户这件事，他们几乎没干过

Ashwin 在这段的说法我觉得挺反直觉的。他说如果你真的踩中了一个客户实实在在的痛点，你几乎不需要说服他们，反而是那种需要你反复推销、反复论证的客户，说明他们对解决这个问题本身没那么在乎。这就是那个火烧眉毛问题的说法，如果问题足够疼，客户是主动想解决的一方，你要做的只是证明自己有能力做到。

他们很少花时间证明自己是对的人选。一旦确认客户确实有这个问题，剩下的就是客户自己在观察，这些人说到做到吗。这跟前面找买家那套逻辑是一体的，你找的本来就是那种见多识广、真正被这个问题折磨的人，他们不需要被说服要不要解决问题，只需要判断该交给谁来解决。

客户说了算，不是喊出来的口号

后面聊到客户至上这种文化是怎么养成的，Ashwin 给的答案挺朴实的。他说这更多是被资源逼出来的，不是靠开会强调出来的。销售这个岗位天生贴近客户，因为他们只能卖客户真正想要的东西，不存在跑偏的空间。工程这边反而容易跑偏，一不小心就会做一堆自己觉得酷但客户不关心的东西。他们当时人手一直很紧，只能挑客户明确说不做这个我就不签约的事情去做。资源不够反而变成了一种天然的过滤器，逼着团队只做真正跟收入和客户绑定的事。

聊到怎么平衡眼前的客户需求和长期该建的系统，Ashwin 把问题拆成了两半。一半是要build的功能和方案，这个可能真的要花六到九个月，需要提前规划，拆出中间里程碑。另一半是这个功能背后对应的客户问题，只要确认这是个有预算、真实存在的问题，判断值不值得投入，这一步反而不需要想很久。他说这套思路在小公司和大公司都适用，区别只是投入产出比要重新算一遍，核心纪律始终是，把精力锁定在挖掘真实客户问题和这个问题背后的预算上。

客服 AI 最后 20%，到底难在哪

观众里有人问，做一个大概能用的客服 agent 感觉不难，那卡在最后 20% 的到底是什么。Ashwin 的答案很具体，他说这跟你面对的客户类型有关，他们主要卖给航空公司、电信、银行这种大型企业客户。给这类客户做 agent，首先要满足极高的可靠性，不能出岔子。往下还有一堆模型层面的合规要求。再往下，客户会告诉你，他们有几百号人要在同一个 agent 上协同工作，你得给他们一整套协作机制。再往下是上线、回滚、权限治理这些企业级的控制能力。到最后，客户会说，我们每周有上千万次对话在发生，你得告诉我哪些做得好哪些不好，还要有一套自动优化的机制帮我们持续变好。

正是在啃这些深水区问题的过程中，他们把自己的业务范围从客服，扩展成了客户交互这个更大的概念。因为一旦你真正摸透了一个企业的客户是谁，怎么沟通，售前的 inbound sales、outbound sales，还有客户成功这些环节，其实都是同一套底层理解的延伸。这也是我觉得这段最有启发的地方，复杂度不是负担，反而是给了他们一个从单点工具变成平台的机会。

竞争对手多，反而说明市场是对的

聊到怎么在每个月都冒出新对手的赛道里保持专注，Ashwin 的态度出乎意料地松弛。他说任何一个真正好的市场，买家多、痛点真，必然会吸引一堆竞争对手，几乎没有那种又好又没人竞争的市场存在。他判断要不要焦虑的标准很简单，竞争对手不是问题，除非你正在输给他们。只要没输单，对手做什么都不重要。一旦真的开始输，原因往往就集中在少数几条上，找出来补上，就不再是问题了。

招人只认两件事，速度是被逼出来的

早期招人，Ashwin 说他们只看两条。第一条是这个人能不能接受节奏说变就变。在大公司项目是提前排好的，你只要把技术细节做好就行，但在一个两人小公司，可能一件事做了四天，第二天就被告知不重要了，换新的方向。他们靠聊对方过去喜欢工作里的哪一部分来判断这条，如果一个人反复强调喜欢在一个技术问题上钻研两周找到完美方案，那这个人更适合去一个能给他这种时间的大公司。第二条是技术能力要够硬，原因有两个，一是这样的人能自己扛起更大范围的自主权，二是公司只有四五个人的时候，第六个人进来会打量前面每一个人，判断自己是不是尊重认可这些同事，团队的招聘标准会直接决定未来还能不能吸引到好人。

有观众问，如果重新做一遍，他会改什么。Ashwin 说唯一想改的，是招人招得更快更狠一点。当时他们对现金特别谨慎，每一轮融资账上留的钱都比实际需要的多，这种保守让早期招聘速度比理论上能达到的慢了不少。至于外界总说 Decagon 移动很快，他解释这不是靠管理手段刻意塑造出来的，而是被客户逼出来的，几乎每个阶段都有大客户等着某个还没做出来的功能。他们给自己定的纪律是绝不对客户交付期打折扣，客户要两天就是两天，不会因为团队忙就往后拖延给自己留余地，速度就是这么被逼出来的。

从 30 人到快 1000 人，文化怎么保住

公司规模从去年初的 30 人涨到今年初的 300 人，现在 500 多人，预计年底冲到 900 到 1000 人。Ashwin 说这种速度下最大的风险，是大部分团队全是新人，连团队负责人自己都是新人，每个团队很容易各自长出一套自己的做事方式。他们的做法是，每个新开的办公室，比如纽约、伦敦，新员工入职后先来旧金山待两周，亲眼看一遍旧金山这边的人是怎么协作的。同时会从旧金山派几个熟悉打法的人常驻过去，等新办公室攒够了自己的老员工，才算真正建立起自己的文化。现在每个新人不管去哪个办公室，依然要先来旧金山待两周，新团队组建时也会刻意混入几个待了比较久的老人。

有观众追问，为什么一定要追求统一的文化，不同办公室、不同团队按自己的方式运作会不会效率更高。Ashwin 的回应是，任何团队都不是孤立运转的，工程要跟销售配合，招聘要跟售后配合，如果两个团队对彼此的响应速度、协作方式有完全不同的预期，摩擦是必然的。他举了个例子，一个团队默认收到需求要放下手头一切事情立刻处理，另一个团队默认按自己节奏排队处理，两边一合作，双方都会觉得对方很离谱。他认为文化说到底就是人和人怎么共事的默契，这种默契值得花力气统一，不是可以放任自流的东西。

拿下 Eventbrite 的那一周

被问到如果能重回创业第一年的某一周，他会选哪一周，Ashwin 讲了拿下 Eventbrite 这个客户的故事。那还是两个人的阶段，Eventbrite 在他们和另一家竞品之间做 bake off，双方产品被交替展示给用户，你完全不知道下一次刷新页面出来的是自己的还是对手的。两人就守着屏幕不停刷新，刷到自己的就看用户提的问题自己答得好不好，刷到对手的就看对方答得比自己快还是比自己准，当场就去改。这是他们第一个真正意义上的大公司客户，过程压力很大，但回头看是整段创业经历里最有意思的一段。

两个创始人，到现在还在细节里泡着

有观众问 Ashwin，公司都快一千人了，他自己带多少人。他说这个数字其实没怎么涨，一直是四五个人直接向他汇报，Jesse 那边差不多五六个，跟公司规模完全不成比例。原因是两个人到现在还是会扎进具体的单子、具体的 PR、具体的客户实施细节里，不是那种只靠汇报链条管理的角色。这跟他前面讲的资源逼出客户至上是同一套逻辑，只是换成了他们自己以身作则。

还有人直接问他，现在台下这一百多个创业者里，如果有人现在就要帮他解决问题，他最想让人做什么。Ashwin 提了两件事，一是模型训练这条流水线上还有很多可以打磨的地方，二是他们自己在给公司内部搭 AI 协作工具的时候发现，市面上大部分工具只会照着你以前的邮件语气生成草稿，却完全不懂这家公司本身的背景信息，这块context层是普遍缺失的一环。他还提到一个招聘调研上的细节，他现在不太找那种什么都管一点的角色去聊，反而更愿意直接找某个职能的负责人，比如销售副总裁或者工程副总裁，因为职责越分散的人，回答问题时越容易泛泛而谈。

我自己的一点思考

听完这场对话，我最大的感受是，Ashwin 讲的这些东西，没有一条是什么秘密武器，反而每一条单独拎出来都朴素得有点让人意外。找买家先看预算和见识，而不是先想差异化。客户不用说服，只需要证明自己配得上信任。速度不是管理出来的，是不敢拖欠客户账单逼出来的。文化不是自然长出来的，是要有人专门花时间搬运过去的。这些道理听起来都不新鲜，难的从来不是知道，是在压力最大、诱惑最多的时候还愿意照着做。

我印象最深的其实是他讲问题和方案拆开看这件事。很多人做规划，喜欢把未来一年的产品路线图画得又细又满，结果多半是编出来的精确，没多少用。但如果先把心思花在确认问题是不是真的、值不值得投，方案层面反而可以放心地按部就班慢慢磨。这跟我自己这几年看到的很多失败项目挺像的，方案做得很精致，可从头到尾都没人真的去验证过那个问题存不存在。也许创业这件事，真正稀缺的从来不是执行力，而是有没有勇气先花时间确认，自己要解决的到底是不是一个真问题。

结尾

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