北京
当塔吉特（Target）在2026年2月宣布迈克尔·菲德尔克（Michael Fiddelke）出任首席执行官时，伴随而来的领导层变动远不止一场标准的人事晋升。这家零售巨头直接砍掉了首席商务官的职位，把原先分散的品类管理权全部塞进一个岗位——首席品类官，由原首席客户体验官卡拉·西尔维斯特（Cara Sylvester）接手，全面统管产品开发、品类组合设计以及合作伙伴协同。
与此同时，原食品、必需品和美妆业务的首席品类官丽莎·罗斯（Lisa Roath）升任首席运营官，从供应链、门店到品类执行，从头到尾一把抓。这套组合拳绝不仅仅是换个头衔、调个层级那么简单，它正在把过去那种“一个萝卜一个坑”的高管分工逻辑连根拔起。美国企业界正在迅速合并销售、营销、增长与运营职能，把业务成败的权责压到更少的人肩上，要求他们按最终商业结果而不是按职能边界来思考全局。
这股浪潮在科技巨头身上同样凶猛。2025年10月，微软把贾德森·阿尔托夫（Judson Althoff）从首席商务官的位置直接提到其商业业务的首席执行官。他曾主导把微软的客户与合作伙伴解决方案打造成公司的核心增长引擎之一，现在销售、营销、商业运营全部归于一人，核心任务直指加速企业级AI的落地。这不是让一个人多管一个部门，而是让一个人对整个商业闭环负责。
消费品公司也在这条路上加速狂奔。金佰利（Kimberly-Clark）已经把首席增长官的职责边界撑开到覆盖营销、创新和收入增长管理。一个高管，要对公司商业战略里多出好几个维度的事情同时拍板。这已经不是“能者多劳”的简单逻辑，而是企业从根本上重新定义什么叫高管价值——你还能不能把过去相互割裂的职能串起来，让它们彼此咬合，产生别人串不出的商业结果？
这场权力重组真正考验的不是画组织架构图的能力，而是那些想坐上最高位置的人，必须证明自己既能扎进一个专业领域深到底，又能拔出身子看到整张商业地图的全貌。问题恰恰在于，这两件事在传统职级体系里，压根不归同一个人管。
但这并不意味着企业对专业功底的信仰正在崩塌。恰恰相反，史宾沙（Spencer Stuart）在2025年12月发布的研究给出了一个耐人寻味的信号：标普500公司仍然主要靠内部提拔来填补这些越来越膨胀的领导岗位。董事会对外部空降显然没什么安全感，他们更愿意把赌注押在那些在自家体系里摸爬滚打、对业务肌理了如指掌的人身上。只不过，过去那种深度专业能力像是职业终点，现在它更像是一张入场券。
真正有意思的变化出现在晋升阶梯的后半段。那些在某个职能上打出过硬战绩的高管，正被有意无意地塞进更具张力的角色里——商业、技术、运营、财务或者客户战略，边界模糊到前所未有。而这恰恰成了董事会观察谁有能力做跨域决策的窗口期。一个高管的成败，不再只取决于单一职能报表好不好看，而在于他能不能在多个变量同时滚动的局面下，稳住节奏并做出选择。这些横跨多线作业的岗位，正在成为通往CEO办公室那条路上越来越吃重的踏板。
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