巅峰年营收近500亿，却被200万贱卖！中国“零售之王”败给了谁？

来源：市场资讯

（来源：品饮汇观察）

1995年，家乐福北京创益店开业，排队的人绕着街区走了一圈半。那是“大卖场”三个字在中国最风光的时候——一站式购齐、货架高到天花板、收银台永远排长队。巅峰期的家乐福中国，年销接近500亿，门店300+，覆盖22省，3000 万会员。

◎图源：半两财经

谁能想到，31年后这个故事的收尾会这么潦草。

2026年6月30日晚，ST易购一纸公告：全资子公司苏宁国际以200万元对价，把客优仕（中国）控股有限公司100%股权卖给香港快行天下。而客优仕的前身，正是2019年苏宁斥资48亿元收购80%股份，后续分两笔（2022年2.04 亿 + 2025 年2.2 亿）追加至100%的家乐福中国运营主体。

52亿入场，200万离场，99.96%的账面价值灰飞烟灭。

但家乐福不是孤例。当沃尔玛中国的山姆在狂飙，胖东来成了行业朝圣目的地，盒马鲜生把自有品牌贴到了饮料、烘焙、水产每一个品类——而曾经和家乐福并称“外资双雄”的沃尔玛大卖场、永辉超市、大润发传统业态，几乎同步在下滑。

我们清晰地看到一个时代结束了。但更值得问的是：时代是被谁终结的？

成也“大卖场”，败也“大卖场”

家乐福之所以能在90年代到2010年前后横扫中国，靠的是一套被称为“大而全”的大卖场模型：一万平以上门店、1.5万~3万个SKU、生鲜引流+快消变现+杂货凑单，宣称能覆盖消费者95%的日常所需。

但这套模式的盈利逻辑，并不只是靠商品赚差价，真正赚钱的是"把货架租给供应商"——

具体说就是“商品差价+供应商通道费”两条腿，而通道费往往比差价还肥：进场费、条码费、节庆费、堆头费、端架费……一条饮料货架，哪个位置摆哪家，不取决于消费者是否偏好，取决于品牌方给多少钱。

这套逻辑在二三十年前能跑通，是因为供需不平衡、是卖方市场。消费者没那么多选择，大卖场就是城市家庭的“采购中心”，周末拖着购物车去一趟，一周的米面油水饮一次性补齐——货架有什么，消费者买什么。

但过去十年，四件事同时发生了：

第一、供需反转。快消品产能全面过剩，饮料赛道一年上新上千款，消费者反而不知道喝啥。卖方市场变买方市场，"货架出租"逻辑失去根基——品牌方自己都在找流量，凭什么还给你交进场费？

第二、流量被切走。电商（天猫京东拼多多）+ 即时零售（美团闪购、京东到家、饿了么）+ 社区团购 + 硬折扣店（奥乐齐、零食量贩），把大卖场的“一站式”拆成了“随手买”“囤货买”“比价买”三种场景，各吃一块。

第三、年轻人对“逛卖场”无感。周末去逛大润发不是Z世代的消费仪式，他们的水饮决策发生在小红书种草、直播间下单、便利店顺手拿——大卖场连"触达"都触达不到。

◎图源：小红书截图

第四、也是最被低估的一件——货盘老化。走进任何一家传统大卖场的饮料区，你会发现货架上摆着的，和五年前、甚至十年前几乎没差别：可口可乐、农夫山泉、康师傅冰红茶、统一绿茶……这些经典款当然还有销量，但它们撑不起“逛”的欲望。

在品饮汇看来，消费者不是不需要饮料，而是需要更有趣、更健康、更场景化的新品——无糖茶、养生水、功能型植物饮、差异口味碳酸。但传统商超的货架上，新品上架难如登天，因为每引进一个陌生品牌，都要重新谈进场费、条码费、堆头费，采购卡着毛利率不放行，供应商又懒得为几十家门店单独铺新货。

久而久之，货架成了“老品保护区”，消费者逛一圈，闭着眼都能猜到每个位置摆什么。

于是便出现了现在这幅景象：传统大卖场营收下滑、利润腰斩，通道费越收越少，供应商越来越不愿意交，货架越来越老，消费者更不来。

山姆、盒马、胖东来，做对了一件事

与家乐福这样传统商超对应的，是盒马、山姆、胖东来，乃至淘小胖、鲜风生活这类新兴的零售企业——它们做对的事可以归结为一句：把“通道费货架”换成“趋势产品货架”。

山姆的 MM 包装水、喜茶瓶装超级植物茶、同仁堂联名竹蔗茅根水……一上就爆；盒马的苹果黄芪水、陈皮四神水、和李良究合作的暑清元气水五汁饮，养生水系列已经迭代到 3.0；胖东来的茶饮料区，伊藤园、三得利、金晔山楂菊花无糖茶一字排开，500ml 主流款 + 1L/2L 大瓶补家庭场景，价格带 4.5-8 元，和便利店持平。

这三家客群不同、规模不同、供应链不同，但在“组趋势品类”这件事上殊途同归，它们没有一家在用“通道费+货架出租”的逻辑做采购，都是先看消费者下一口要什么，再倒推货盘——新品能不能进，不看给多少钱，看是不是趋势品。

而更深层的共性，是它们都在主动做一件事——持续进行“货盘重组”。

山姆每三个月汰换近一半SKU，盒马每周上新数十款新品，胖东来定期把卖不动的老品清出去，把区域性的网红品引进来。它们的货架永远是“活”的，永远有消费者没见过的面孔。

反观传统大卖场，老品不动如山，新品进不来，货盘像一潭死水——不是消费者不爱逛，是货架上没有值得逛的新东西。

有业内人士透露，传统商超的逻辑是先在货架上几十个单品跑数据，哪个卖得好再搬上堆头加推，背后还跟着通道费、堆头费、节庆费一套收费体系。淘小胖们则反其道而行——新品直接上堆头试销，300箱卖掉就铺货架，卖不掉就关码退货。

简单直接，没有通道费博弈，没有漫长的数据等待，每周都有新品上来博顾客眼球，不断给消费者新意和新鲜感——这就是“货盘重组”最朴素也最有效的执行。

◎图源：小红书用户@小圆不圆

家乐福离场，是“老货盘”的终局

家乐福的 200 万离场，看上去是苏宁的败笔，本质上是一家“货架出租公司”在用户思维时代的终局。

但全国还有成千上万家中小卖场（超市），它们没法一夜之间变成胖东来，货盘却不能再拖——它们的困境比家乐福更具体：产品老化严重，却连像盒马、山姆那样对接全国优质品牌方的能力和资源都没有。新品趋势在哪里、哪些新锐品牌值得引入、怎么谈判、怎么铺货、怎么定价，对一家区域中小超市而言，完全是盲区。

而这也正是龙婷贸易这类“水饮品类运营商”出现的背景——它们本质上不是传统经销商，而是“货盘重组服务商”。

正如品饮汇持续观察到的核心判断：传统商超产品卖不动的根本原因，不是消费者不进店，而是“老货盘”卖不动了——十年前畅销的单品今天依然占据黄金陈列位，而消费趋势早已转向无糖、功能化、场景化。中小商超没有能力独立完成从“老品汰换”到“趋势品引入”的系统性换血，这才催生了第三方专业服务商来帮助它们重组货盘。

龙婷给自己的定位，就是替商超“组一盘趋势货盘”。它服务的名单里，一边是胖东来、淘小胖、鲜风生活这类新零售标杆，另一边是高鑫零售大润发、华润万家、北京华联这些全国KA，再往下地方中小卖场累计合作近6000家。

面对不同渠道，它不搞“一盘货走天下”，而是先做当地市场洞察——饮食偏好、年龄层消费习惯——再开方子：“河南的超市”和“西安的超市”，货盘结构不会一样。

在货盘具体搭建上，龙婷采用的是“洞察先行、反向定制”的逻辑。每进入一个区域市场，团队会先对当地饮食习惯、不同年龄层消费偏好做一轮调研还原，再据此开出“药方”——哪些品类该进、什么价格带合适、哪些当地消费者喜欢但卖场还没上的品需要补进去。这种操作的复杂度和精细度，远非传统“一盘货铺全国”的模式可比——本质上就是为每一家超市量身定制一份“趋势货盘清单”，把老化的单品按比例汰换掉。

更值得关注的是龙婷在货盘结构上的主动调校。以传统大卖场为例，一线品牌通常占据65%以上的陈列资源，剩下35%留给新锐品、网红品和结构补充品。但龙婷经过调改后，会把新锐品牌的占比拉到50%以上，让卖场的商品结构从“存量维稳”转向“增量进攻”。

以碳酸饮料为例，在碳酸类整体增长乏力的当下，龙婷没有加码可口、百事的常规线，而是引入差异口味碳酸作为补充——天府可乐的透明可乐、费界的陈醋可乐和沙棘可乐、崂山品牌的五味草本0糖/含糖系列，售价集中在4到5元区间。

这批差异品的引入同时实现了三重效果：拉高了碳酸品类整体客单、把品类毛利锚点从可口不足10个点拉升到12-15个点、给卖场注入了让顾客眼前一亮的新鲜感——老货盘里根本没有这些“新面孔”，而消费者恰恰就是为了“新面孔”才愿意多逛几分钟。

“让卖场有新鲜感的商品吸引更多顾客来，同时给它的利润做补充。”龙婷贸易商超渠道的负责人这样总结。

结语

家乐福倒下了，不等于大卖场都会死。

山姆、盒马、胖东来证明了一件事：只要货盘是活的、是跟着消费者走的，线下零售依然有强劲的生命力。而全国数千家中小超市，不需要自己变成山姆——它们需要的，是一个能帮它们完成“货盘重组”的专业伙伴，把老化的单品清出去，把趋势品、网红品、区域特色品引进来，让货架重新变得“值得逛”。

所以，中国"零售之王"败给了谁？

败给了不再变化的货架，败给了拒绝新品的采购流程，败给了"收通道费比卖货更赚钱"的旧逻辑。而新的赢家，一定是那些能把“老货盘”换成“趋势货盘”的人——无论是山姆盒马，还是龙婷，抑或每一个愿意对自己货架动刀的中小超市主。

品饮汇始终认为，零售的终局不在线上也不在线下，而在货架上——谁能用最快速度把消费者想要的“下一瓶水”摆上货架，谁就能从这场大溃败中活着走出来。

7月26日，品饮汇将和商超渠道水饮货盘重构官——龙婷贸易商超渠道负责人共同开启直播，一起探讨经销商如何成为商超渠道水饮服务商？如何为商超渠道组一盘趋势好货？欢迎预约直播！

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