北京
作者｜郑皓元 实习生｜邢艺凝
主编｜陈俊宏
近日，商业地产投资管理公司仲量联行发布信息称，其受英格卡集团（Ingka Group）正式独家委托，将宜家家居位于上海、广州、天津、哈尔滨、南通、徐州、贵阳及宁波的八处自持物业推向市场。这是宜家进入中国近30年来规模最大的一次自持资产集中处置，涉产权面积合计约49.8万平方米，覆盖一线城市、省会及区域重点城市。
值得注意的是，从2022年贵阳店停业，到今年初七家大型商场集中关停，再到如今八处物业打包出清，宜家坚固的商业模式受到严峻挑战。过去三十年，宜家靠“买地自建、远郊大店、沉浸体验”在中国市场缔造了家居零售的神话，如今却砍掉了赖以成功的“大店逻辑”，当象征中产生活方式的“蓝盒子”从城市版图上陆续消失，这家北欧巨头正试图用“小店+即时零售”的轻资产组合拳重新锚定中国市场。然而，轻装上阵之后，新模式能否复刻旧成功，仍是悬而未决的命题。
从“护城河”到“成本包袱”
宜家此次出售的八处物业，均为此前已关闭的大型商场原址。其中，上海宝山店产权面积约10.5万平方米，曾是亚洲最大宜家门店；宁波店产权面积约9.6万平方米。这批资产已全面清空、无租约限制，可即时交付，仲量联行称其具备转型为长租公寓、社区商业或企业总部的潜力。
实际上，早在2025年底，英格卡集团已将北京、无锡、武汉三座运营成熟的荟聚购物中心注入专项不动产基金，交易估值约160亿元，采用“出让物业所有权、保留运营权”模式。本次八处宜家门店的出售，正是集团资产轻量化战略的延续。
此次引起业内关注的是，宜家为何要主动放弃“买地自建”这一曾被视为护城河的策略？
过去三十年，宜家在中国复制的是欧美成熟的“大店模式”：在近郊拿地、自建数万平米的巨型卖场，用样板间和餐饮体验吸引消费者驱车前往，实现一站式全屋采购。这套模式高度依赖两个前提，一是房地产上行周期带来的新房交付需求，二是消费者愿意为“沉浸式体验”付出时间与交通成本。
如今，这两个前提均已瓦解。国家统计局数据显示，2025年1至11月，全国房地产开发投资同比下降15.9%，个人按揭贷款下降15.1%。新房交付量锐减，直接切断了宜家赖以生存的“装修—全屋采购”需求链。与此同时，消费者的决策路径正变得空前碎片化。小户型改造、局部软装换新、高频小件迭代成为主流，没有人再愿意为买一张沙发专程驱车前往城郊。
于是，曾经的大店护城河，变成了沉重的成本包袱。数万平米的自持物业意味着巨额土地持有成本、建筑运维成本与人工成本，而在客流下滑与坪效走低的双重挤压下，这些投入难以转化为有效产出。宜家卖掉的，是那些在现行市场环境中已无法产生正向收益的“重资产”，同时对“大店即王道”这一旧逻辑重新审视。
逛宜家的人还在，但买宜家的人少了
资产处置是战略转型的表象，经营数据的恶化或是深层病因。
2019财年，宜家中国销售额达到157.7亿元的历史峰值。到2024财年，这一数字已回落至111.5亿元，五年间缩水近三成，单年同比下滑7.6%。2025财年虽未披露中国区具体数据，但英格卡集团全球零售额同比下降1%至446亿欧元，营业利润下滑超过25%。
值得注意的是，宜家的客流并没有同步消失。据公开资料，2025财年，宜家中国到店人次为1.76亿，虽然较2019年峰值减少约5000万人次，但绝对数字依然庞大。问题在于，到店的人次并未转化为相应的购买行为。客流基数仍在，但转化率持续走低，“逛大于买”成为常态。宜家中国的核心消费群体正发生变化，从首次购房装修的新家庭，转向需求碎片化的年轻消费群体，购买频次、渠道和偏好均显著改变。
宜家的核心价值开始出现裂痕。过去，消费者去宜家是为了“逛”，顺便吃一份肉丸冰淇淋，再买几件小件家居。这种“体验式消费”的逻辑，建立在消费者愿意为“逛”付出时间和交通成本的前提之上。而当消费节奏全面加速、即时满足成为习惯，“逛”本身不再是购买的前置环节，而成为一项独立的行为，甚至，是带有打卡性质的一次性体验。值得注意的是，宜家餐饮、体验等非购物场景正在成为消费者到点的重要吸引因素，而体验流量能否进一步转化为商品销售，成为新挑战。
与此同时，本土家居品牌正在从另一端完成“截流”。源氏木语、林氏家居等品牌以更贴近商场的线下触点、更适配小户型的产品设计、以及45%以上的线上渗透率，精准承接了原本属于宜家的“买”的需求。2026年618期间，家装品牌全行业成交TOP3为源氏木语、林氏家居和九牧，宜家未进入前二十名。
近年来，消费心态也发生了变迁。过去，宜家是年轻家庭“第一套房”的标配；如今，一部分购房者开始追求“犒劳式消费”，用更高品质的实木家具替代宜家的刨花板产品，而另一部分租房群体则转向电商平台的宜家仿款，或直接购买二手。以源氏木语为例，据媒体报道，其入门款实木床促销价已低至800余元，且包含运输与上门安装；而宜家同样定位性价比的“马尔姆”床架，材质为刨花板与纤维板，促销价仍需999元起。宜家引以为傲的“民主设计”，面临上下两头同时挤压，陷入一种“高不成低不就”的尴尬境地。
消费者还愿意走进‘蓝盒子’，但不再愿意为它买单。客流与销售之间的转化鸿沟，正将这个曾经坚不可摧的商业模式推向临界点。
轻装上阵之后，新模式能否复刻旧成功？
面对困局，宜家中国的转型方向清晰可见。
在渠道端，宜家正从“大店”转向“小店”。公司计划未来两年以北京、深圳为重点市场，新开超过10家小型门店。2026年开业的东莞商场与北京通州商场，面积均约2000平方米，仅为传统大店的十五分之一。这类小店选址商圈、地铁口与成熟社区，精简商品展示，主打高频小件，试图解决“大店太远”的痛点。
履约方面，宜家正加速补齐线上短板。目前宜家已入驻天猫、京东，并与京东秒送、淘宝闪购合作，在多个城市试点即时配送。2026年7月，宜家在北京、深圳、杭州上线淘宝闪购，4000余款小件家居支持1小时达。宜家2026财年计划投入1.6亿元人民币，推出超过150款更低价产品，同时全年推出1600款新品，试图以产品更新频率拉回消费者关注。
然而，战略动作的明确，并不等于商业逻辑的贯通。这套“轻资产”新打法仍面临一些列深层挑战。
被削弱的场景价值，让盈利模型发生了变化。大店模式虽然资产重，但自持物业可摊薄长期运营成本，低价策略由此获得支撑。如今走向租赁店面、加码即时零售，运营成本结构发生根本性变化，小店租金更高，配送成本不菲，而宜家的商品定价体系并未同步调整。以当前的毛利水平，能否覆盖新的成本结构，是一个需要严肃回答的财务问题。
目前多线业务尚未形成合力，渠道面临较大挑战。业内人士分析指出，宜家的大店、社区小店、线上电商、即时零售四条业务线，在客群定位、库存配置、会员体系上仍相对独立。即时零售依赖前置仓与本地库存，与传统大店的中央仓储逻辑存在结构性差异。各渠道若无法有效打通，不仅难以形成协同效应，反而可能加剧资源错配，让“全渠道”沦为一盘散沙。
零售业没有终点式的成功。沃尔玛曾靠大卖场称霸，最终靠山姆会员店与即时零售完成了迭代；无印良品曾因价格高企陷入低迷，最终靠本土化供应链与平价商品挽回了市场。转型不是简单的渠道调整，而是围绕新的消费需求重新构建商品力、供应链与履约能力。
宜家正在拆解旧的大店逻辑，但新逻辑尚未成型。剥离低效资产只是第一步，如何在一个“体验”与“效率”并存的新市场里，重新找到自己的不可替代性，才是这场转型真正的胜负手。然而，2025财年其线上销售占比虽已提升至25.7%，但仍远低于本土头部品牌45%以上的水平，线上追赶之路仍漫长。
