雪王出海，倒在低成本依赖

如果你问国内奶茶界谁是接地气的卷王，蜜雪冰城说第二，没人敢认第一。

三块钱的柠檬水、六块钱的冰淇淋，顶着圆滚滚的雪王IP，把门店开遍了全国县城、大学城、工业园的犄角旮旯。四万多家门店的体量，说它是奶茶界的拼多多都算谦虚——毕竟拼多多还没做到村村点火、户户冒烟。在国内市场，雪王是横着走的成本杀手，连高端品牌都得绕着它走。

但就是这么一位本土战神，出海后突然就不会打仗了。

日本市场折腾三年，全境只剩4家门店，离当初喊出的“2028年千店”目标，连零头都没摸到；香港旺角首店开业时大排长龙，热度退去后门店数始终停留在个位数；韩国布局四年，堪堪凑齐16家店。就连曾经引以为傲的东南亚基本盘，也在2025年首次出现海外门店年度净减少，一口气关了428家。

很多人说雪王水土不服，说老外不爱喝甜口，说品牌出海没经验。但雪王出海折戟的核心病根，其实是刻在商业模式骨子里的——低成本依赖症。

低成本红利的产物

很多人对蜜雪冰城的成功有个误区：觉得它赢在“敢卖便宜”，这话只说对了一半。

便宜的奶茶品牌多了去了，为什么只有蜜雪做成了国民品牌？因为它的低价，不是赔本赚吆喝，而是建立在一整套完美适配我国下沉市场的成本结构之上。

这套结构的三大支柱，就是低廉的人力、亲民的租金，以及成熟到极致的本土供应链。

在国内开一家蜜雪，十几平米的档口店就能起步，县城商铺租金压力小；一个调饮师月薪几千块，人工成本占比低；再加上总部规模化采购、全国仓配体系，原料成本被压到了很低的点。

三块钱的柠檬水，看似薄利，实则每一杯都有得赚，靠走量就能撑起单店盈利。

再加上加盟模式的放大效应，扩张成本分摊给千千万万加盟商，总部靠卖原料、收管理费稳赚不赔。这套“极致供应链+低价走量+加盟狂奔”的组合拳，在本土市场几乎是无解的存在。

说白了，蜜雪的整套商业逻辑，就是为我国的低成本环境量身定做的。它的定价策略、运营标准、扩张节奏，全都是围绕“人力便宜、房租便宜、供应链便宜”这三个基本盘搭建的。在这套环境里，它是无往不利的成本杀手。

但问题是，这套打法，换个地图就失灵了。

东南亚的胜利是假象

蜜雪出海第一站选了越南，后来又杀入印尼，结果确实大获成功。

越南首店首日营业额近万元，一杯珍珠奶茶折合人民币7元，和本土品牌价格持平甚至更低，照样有钱赚。短短几年，印尼门店冲到2667家，越南也有1304家，妥妥的海外粮仓。

这时候的蜜雪，大概率产生了一种致命的错觉：我的低价模式是普适真理，我靠性价比就能打遍天下。

但它没看透，东南亚的成功，本质上是“异地复制低成本红利”的成功。

东南亚人力成本不高、商铺租金不贵、消费能力刚好匹配低价定位，相当于换了个地方继续吃人口和成本红利，和国内下沉市场的逻辑高度重合。这不是模式输出的胜利，这是红利环境的复刻。

人一旦顺风顺水久了，就容易把运气当实力。看着东南亚的漂亮数据，蜜雪的野心彻底膨胀，把手伸向了日韩、香港这些发达市场。它大概以为，自己能在县城碾压同行，去了发达市场也能靠平价降维打击。

可惜，发达市场不缺平价。而偏偏没有蜜雪赖以生存的低成本。

高成本市场击穿了雪王

发达市场给雪王上的第一课，就是人力和租金的双重暴击。

就拿香港市场来说，旺角首店所在的商铺，月租金高达20万港元。按9港元一杯的柠檬水计算，每个月单单覆盖租金，就得卖出超过2.2万杯。这还没算人工——香港一名普通调饮师，月薪就在1.6万到2.2万港元之间，兼职时薪50到60港元。一家店配三四名员工，每月人工成本又是大几万港元。

在咱这边，低价走量的前提是固定成本低，卖得多赚得多；到了香港，房租人工直接翻了数倍，还坚持卖几块钱一杯，卖得越多反而可能亏得越多，原本的单店盈利模型被直接击穿。

日本市场更是如此。全球顶尖的租金水平、全球顶尖的人力成本，再加上大部分原料从国内出口，物流、报关、汇率波动层层加价，成本线直接被拉高。蜜雪在日本的售价本就高于国内，2024年甚至罕见地宣布提价，理由就是原材料、物流、人工成本全面上涨。

可一提价，蜜雪最核心的竞争力就没了。

日本是什么地方？便利店遍地都是，自动售货机三步一个，罐装咖啡、瓶装茶饮价格低廉、随处可得。消费者放着触手可及的平价饮品不买，为什么要专门去买一个外来品牌的奶茶？你价格没优势、品牌没情怀、口味没不可替代性，凭什么在成熟市场立足？

更别说还有合规与品控的暗坑。日本开店光进口检验检疫就卡了8个多月，香港门店还曾因冰冻甜点菌群超标被官方通报。国内粗放式的运营习惯，到了法规严苛的市场处处是雷。这些问题看似是合规，本质还是成本问题——要做好品控、搞定合规，就得追加投入，一加钱，低价就更保不住了。

所以三年过去，日本只剩4家店，香港还是个位数，韩国四年仅16家。

红利吃完后

发达市场折戟也就算了，连东南亚的基本盘，蜜雪也开始守不住了。

2025年，蜜雪海外门店全年净减少428家，这是2018年出海以来第一次出现规模收缩，重灾区恰恰就是印尼、越南两大核心市场。

原因也不复杂：早期扩张太粗放了。为了抢速度，选址标准放宽、加盟审核放水、品控要求降级，奉行“先开枪后瞄准”的野蛮生长逻辑。反正开店成本低，试错成本可以忽略不计。

但市场总会饱和。门店越开越密，相邻店铺互相分流，单店营收持续下滑；早期盲目选址的隐患陆续暴露，品控问题消耗品牌口碑。当低成本的红利吃到天花板，粗放扩张的后遗症就全面爆发。官方口中的“主动运营调改及优化举措”，说白了就是当初盲目开店开砸了，现在不得不关门止损。

你看，哪怕是在成本相近的东南亚，靠低成本堆出来的规模，也终究是空中楼阁。没有精细化运营的底子，没有真正的品牌壁垒，光靠便宜，走不远。

其实不止蜜雪，很多我国企业出海都踩过同一个坑：总觉得自己在国内卷出来的经验放之四海而皆准，总觉得靠低价就能横扫一切市场。

但他们往往忽略了，国内的低价竞争力，很大一部分是建立在时代红利之上的。低廉的人力、广袤的下沉市场、成熟的供应链体系，这些都是环境给的buff，不是企业自己练出来的硬实力。

说句公道话，不是雪王不努力，是它太习惯了easy模式的玩法。

戒掉对低人力成本的依赖，学会在高成本环境里赚钱，从“靠成本吃饭”转向“靠效率吃饭”，这是雪王出海的必修课，也是所有想走向全球的我国企业的必修课。