一家上市公司的转身，友宝在线：中国自动售货机为何走向合伙人化？

2026年的中国自动售货机行业，两件事撞在了一起。一边，是主打直营模式的丰E足食，把招股书递到了港交所门口；另一边，已经在港股挂牌的友宝，再次高调发布合伙人模式。

发布会上有一句话，比所有PPT都值得琢磨：友宝说，今后直营比例还会继续下降。

商业世界里，很少有公司会主动宣布收缩一块自己亲手养大的业务——除非另一本账，已经算得足够清楚。一家上市公司公开表示要继续降低直营比例，意味着在它自己的报表上，合伙人模式跑出来的数据，已经让直营失去了辩护的理由。对自己动刀，往往说的才是真话。

看起来，这是两家公司的路线选择。但把时间线拉长，你会发现一个行业级别的命题正在被回答：中国自动售货机运营，到底该走哪条路？

我们的判断，站在非直营这一边。这个判断不是站队——它藏在行业的基因里，写在历史的账本上，也被友宝用十年时间、以自己为样本，几乎肉身验证了一遍。

先看清一个基本事实：中国自动售货机运营商群体，天然是分散的。

饮料品牌商不算——农夫、康师傅、统一自己投设备，是另一套逻辑。这里说的是第三方运营商：那些租点位、买机器、铺货补货，靠价差和点位分成赚钱的人。

这个群体为什么分散？因为点位本身是分散的。工厂、学校、医院、写字楼、地铁站、小区楼下……每一个点位都有不同的业主、不同的谈判逻辑、不同的商品偏好。

一款在上海陆家嘴写字楼里卖得好的日系咖啡，放到东莞的工厂车间，可能半个月无人问津；一个宿舍楼下需要泡面、面包和饮料的夜间场景，搬到医院门诊大厅，又会变成完全不同的商品结构。

所以，中国自动售货机行业的底层矛盾不是“要不要标准化”，而是如何在标准化系统和分散化点位之间找到平衡。直营能够保证管控，却天然会拉长决策链条；合伙人模式牺牲了一部分表面的集中控制，却把经营感、责任感和现场判断留在了离点位最近的人手里。

这不是管理水平问题，是市场结构决定的。能够把分散资源组织起来的模式，才可能真正吃到中国市场的纵深。这个基本判断,是理解后面所有故事的前提。

如果“分散适配分散”听起来像一句正确的废话，那不妨看看历史。

中国自动售货机行业的先行者叫戈德。他入场时选择的是自营模式——自己投机器、自己雇人、自己运营。跑了两年，问题来了：管理半径一拉长,成本向上蹿,效率向下掉，机器不是被盗就是闲置，补货的人跑断腿也顾不过来。

这时，一个叫吴寿江的人站了出来，向公司申请：把机器承包给我，我来干。

这就是中国自动售货机行业最早的“承包制”雏形。吴寿江不走直营、不靠融资，靠承包模式一步一步做起来——到今天，活得稳稳当当。

戈德的教训不算惨烈，真正把直营模式的天花板打穿的，是米源饮料。

米源一度是行业领跑者。2014年之前，直营点位一路狂飙，风光无两。但2014年一过，瓶颈到了：规模一大，决策效率直线下降，一个小小的调整，要从终端报到区域、再报到总部，等批复下来，窗口早已关闭；管理成本像吹气球一样膨胀，每个层级都要养人、考核、开会。

更致命的是，直营模式的成本是刚性的。机器是你的，人是你的，点位租金照付——不管这个点位一天卖十块还是一千块。市场好的时候，高销点位养得起这一切；可一旦市场下行、轻场景点位竞争加剧，固定成本就成了勒在脖子上的绞索。

结局是：2022年，米源申请破产重组，审计报告显示，彼时点位数量只剩下1000多个。从行业领跑到破产重组，中间不过八年。

启承资本万晓在与浪潮新消费对话时，说过一句适用于几乎所有行业的话：“运气决定弹性和上限，能力保住底线和下限。”直营模式在顺周期里放大了米源的弹性，却没有给它留下一条守得住的下限——成本刚性，就是没有下限的结构。

有意思的是，那些区域老牌运营商，从一开始就不主做直营。他们选的是非直营模式——承包也好、合伙也好、点位分成也好，名称各异，底层逻辑一样:灵活，固定成本低，成本跟着收入浮动。

一个穿越四轮周期，营收破30亿的企业家最近为我们分享了企业经营一个次序：“先活得久,再活得强,最后才是活得大。”这些不温不火的区域运营商，恰好是这句话的注脚——他们没有米源风光过，但也没有米源那么惨过。

规律已经隐隐浮现：在自动售货机运营这个行当里，直营做到一定规模，瓶颈立现。

如果说戈德和米源是单行道上的翻车现场，那友宝做了一件更奢侈的事——它在同一个体系内，同时跑了两条路。

2011年，友宝跨界杀入自动售货机行业。说句公道话，它的起点不低：成立之初就集结了行业内一批老人，有卖机器的、有搞运营的、有做系统的，互联网化的管理水平在当时的行业里算是顶流。

但友宝对商业模式的选择异常谨慎。它没有上来就选边站，而是在一个体系内并行两种模式：直营和非直营。

在快速发展期、市场主打高销点位的阶段，直营占了上风。这很好理解——高销点位利润厚，直营把钱全攥在手里，不用与任何人分成，规模扩张的快感是真实的。

但规模继续向上，直营的老问题一个接一个浮现：决策效率低，总部一个指令到终端已经变味；管理成本高，每个层级都是一层皮，层皮多了组织就臃肿；灵活度不足，市场变了、口味变了、对手变了，你必须马上调整，而直营调不动。

中国市场的特殊之处，又把这些问题放大了数倍。

中国与欧美日本有一个根本性的不同：多样性。中国消费者在商品喜好上有极其明显的区域差异，且分层复杂——华东喝甜豆浆，华南喝凉茶，西南要酸辣口味的小零食，一个SKU全国通吃的逻辑，在这里走不通。

一个直观的体现是：弹簧机在中国占比极高。2016年富士冰山第二工厂建成后，弹簧机产能释放，迅速成为与饮料机并行的”售货机双雄”。弹簧机能卖的品类极其灵活——饮料、零食、泡面、面包、小玩具，什么都能装。这在日本是不可想象的，日本的售货机几乎清一色是饮料机。

弹簧机的高占比，本身就在说明：中国市场需要的是“灵活适配”，而不是“标准复制”。

更大的变量在后面。2018年，智能货柜来了。

智能货柜成本低，对商品的适配性极强——什么品类、什么包装、什么规格，放进去就能卖。这意味着市场开发不再局限于高销的写字楼和地铁站，而是可以快速向金字塔底部下沉：社区、公寓、学校宿舍、小工厂、乡镇。

友宝在2018年率先大规模推出智能货柜，并同步做了一件事：推出合伙人模式。

逻辑很清楚：市场在下沉，点位在碎片化，再靠直营去管，管理成本会吃掉所有利润。必须换打法——让前端的人自己当老板，把决策权交出去，把利益绑在一起。

此后几年，友宝在运营层面持续做精细化：管商品、管补货、管数据、管服务标准。这与直营时代的“管人”逻辑完全不同——直营是下属，合伙是伙伴。

这套逻辑并不孤立。浪潮新消费过去两年对话的创始人里，茵曼正在打造100个店主个人IP，把店主变成有经营者心态的“超级个体”；诺特兰德把30万中长尾达人当作“过去的夫妻小店”，一家一家渗透。行业各不相同，底层动作却相似：把碎片化的个体，组织成利益与能力共同生长的生态。友宝的合伙人模式，也是给到售货机行业当前最适配的解法。

这次发布会上，还有一个容易被忽略的信号：友宝表示，高质量运营服务不止覆盖“麻雀”等高销合伙人点位，而是全方位覆盖到多模态。翻译一下——你是有资金有团队的老板，我服务你；你是一个人的灵活创业者，守着几个小点位讨生活，我也服务你；你只有一块闲置空间，想放台机器试试水，我还是服务你。

这个表态的分量在于：友宝的合伙人体系，已经从“挑好的做”进化到了“什么都能接”。小点位、资源人、灵活创业者——这些在直营时代不会被正眼看的碎片化资源，在合伙人框架下全都有了被组织起来的可能。而这恰恰是直营模式最无解的死角：直营管不了小点位，因为一算账就是亏。

有几组数字，值得单独拿出来看。

第一，友宝的单机运营水平，在接近8万台设备的庞大体量下，远超同行业几个量级——不是“稍微好一点”，是量级的差距。

第二，在同点位运营能力上，面对折扣超市、便利店等跨界对手的挤压，友宝的表现超出售货机同行一整截。同样的点位、同样的客流、同样的竞争环境，它能做出更好的单机产出——这背后，就是合伙人模式的效率红利。

第三，2026年初，多家智能货柜硬件厂商表示接到了来自友宝的大量采购订单；而到了第二季度，同行业其他运营商的订单出现明显萎缩。一进一退之间，市场已经在投票。

这些数字指向同一个结论：合伙人模式下，双方是利益共同体，而不是领导与被领导的关系。合伙人不会与你玩“上有政策、下有对策”——他是在给自己赚钱，不是在给你打工。

如果国内案例还不够，可以看一眼日本。

日本有一家饮料公司叫Dydo(达亦多)，它超过80%的产品通过自动售货机渠道销售——渠道上是一条腿走路，但走了很多年，走得很稳。

日本的自动售货机市场高度集中，可口可乐和三得利两大巨头的机器铺天盖地。在双雄夹击之下，一家中型饮料公司靠什么活下来?

Dydo有一个独特的组织，叫“共荣会”。名字已经说明了一切——与合作伙伴共进退、共荣辱。这不是口号，而是落到渠道利益分配、区域市场管理、新品开发协同的一整套制度安排。靠着这套合伙逻辑,Dydo在巨头的炮火覆盖下，不仅活了下来，还稳步发展。

国内外的案例指向同一个方向：在自动售货机这个行当里，尤其当市场进入碎片化、多层次的阶段，非直营的合伙人模式，比直营更可持续。

但必须承认：知道合伙人模式好，和能把它做出来，是两码事。

对规模化直营运营商来说，转合伙人模式堪称船大掉头——不是不想掉，是掉不动。友宝花了整整五年才完成这个转身。五年不是拍出来的，因为直营转合伙，需要三道关口全部对齐:

天时——外部环境要相对稳定，行业竞争不能太激烈。如果其他玩家都在疯狂烧钱抢点位、砸补贴，你转型期内部不稳，点位和人才会被迅速吸走。

地利——市场上不能已有强势的合伙人模式运营商，在大范围吸纳你转型期释放出的资源。否则你的合伙人还没站稳，就被别人收编了。

人和——直营转合伙，最难的是利益的重新分配。原来你是老板、他是员工，你发工资；现在他是合伙人，要分利润。分多了你亏，分少了没人跟你干。这个平衡点的拿捏，考验的不是公式，是人性。

友宝之所以能转过来，是因为这三个条件刚好对齐。不是每个想转的直营公司都有这个运气，也不是每个有运气的公司，都有这个耐心。

回到开头的问题：中国自动售货机运营，到底该走哪条路?

答案已经很清楚。这条路不是照搬日本的饮料机帝国，也不是照搬美国的综合服务体系。它是从中国这片独特的市场里长出来的——多样性极高、区域分化明显、市场下沉深、弹簧机与智能货柜并行。所有这些特征，指向同一个方向：非直营的合伙人模式。

这不是说直营一无是处。起步阶段、核心高销区域、品牌标杆点位,直营的价值不可替代——有报道称，日本饮料品牌商同样是户外点位直营、其余外包，说明的也是这一点。问题在于规模边界：超出一定规模，直营的边际成本会吃掉边际收益，而且吃得很彻底。

这是一条被反复验证过的行业规律：戈德验证过，米源验证过，友宝自己也验证过。而各区域那些始终坚持非直营的老牌运营商，用二十年的“不温不火”验证了另一面——活下去、活得久，比活得风光更重要。

对正在寻找出路的从业者来说——无论你是握着几个点位的个体经营者，还是想把一块闲置空间变成生意的普通人——这条路真正的价值在于：你不必再做庞大机器上的一颗螺丝，而可以成为一门小生意完整的主人。

我们相信：中国自动售货机行业，不会照着任何国家的剧本走。它会走出一条更适配这片土地、这群消费者、这个市场结构的独特之路。从目前看，这条路的名字，大概就是——合伙人。

本文仅代表个人观察视角，不构成投资建议。

*本文由自动售货机视野观察原创，作者道友。