从550家店到卖身柠檬茶，哈根达斯的中国市场困局

曾经红极一时的“冰淇淋界劳斯莱斯”，如今竟然要靠卖身中国本土新茶饮品牌来“续命”？2026年6月初，一则来自跨国食品巨头通用磨坊的公告，在财经界和消费圈砸下了一枚重磅炸弹：哈根达斯在中国内地的门店业务，正式出售给了一个由本土新茶饮品牌“柠季”参与的投资者集团。那个曾经用一句“爱她，就请她吃哈根达斯”征服了无数中国男女的顶级轻奢品牌，在门店数量从巅峰期的550多家腰斩至262家后，终于放下了高傲的头颅。这起令人大跌眼镜的“蛇吞象”式收购背后，究竟是外资巨头的战略大撤退，还是中国本土资本的一场算计？

其实，这笔交易的细节远比表面上看起来更有深意。根据通用磨坊披露的协议，这次出售的只是哈根达斯在中国内地的“门店业务”及“礼品业务”，受让方将获得在这些领域的独家品牌使用许可。而哈根达斯的商超零售渠道以及餐饮批发业务，依然牢牢掌握在通用磨坊手里。

说白了，通用磨坊是把最苦、最累、最重资产的线下实体开店环节甩手给了中国本土团队，自己则躲在幕后，继续赚取低风险、高利润的供应链和品牌授权费。但无论如何，线下门店的“易主”都是一个无法掩盖的信号：哈根达斯在中国内地的实体神话，确实已经走到了尽头。

截至2026年5月底，哈根达斯在中国内地在营的门店仅剩262家。要知道，在2019年，这个数字还是超过550家的庞大规模。短短几年时间，门店数量缩水了一半以上。这不仅是门店数量的物理折损，更是其“高端中产光环”的彻底黯淡。

要看清哈根达斯今天的退场，我们必须先扒掉它身上那层神圣的“洋外衣”。很多中国消费者至今还以为，这是一个带着纯正欧洲血统的北欧贵族品牌，甚至会联想到丹麦寒冷纯净的雪山和牧场。

可事实却颇具讽刺意味。“Häagen-Dazs”这个名字，完全是创始人鲁本·马特斯在1961年凭空捏造出来的。这位出生于波兰、幼年随母亲移民美国纽约布朗克斯的犹太人，深谙大众的消费心理。在当时的美国，消费者普遍迷信欧洲进口货，认为来自欧洲的食品才代表着高品质。

为了迎合这种心理，鲁本·马特斯生造了这个听起来极具丹麦风情的名字，甚至在早期的包装盒上印上了丹麦地图。这个没有任何实际意义、纯粹用来“装洋”的品牌，配上当时相对扎实的原料品质，竟然奇迹般地在纽约布朗克斯一炮而红。

也就是说，哈根达斯从诞生之日起，就流淌着“营销与溢价”的血液。它的高端形象不是历史沉淀的结果，而是一次极其成功的“心智建构”。

1996年，哈根达斯正式杀入中国大陆市场，在上海开出了第一家门店。彼时刚刚睁眼看世界的中国消费者，瞬间被其昂贵的价格和西式中产阶级的生活情调所震撼。在那个普通人月工资只有几百元的年代，一个上百元的冰淇淋球，成了身份、品味乃至爱情的终极象征。

哈根达斯趁热打铁，锁定了城市核心商圈最显眼的位置，用高昂的租金和极尽奢华的装潢，强行在消费者心中把“冰淇淋”和“奢侈品”画上了等号。

不过，在资本眼中，情怀和调性从来都是待价而沽的商品。哈根达斯数十年来的所有权变更轨迹，就是一部赤裸裸的资本拼图。

1983年，美国食品巨头品食乐以7000万美元的价格将哈根达斯收入麾下；1989年，英国酒业巨头帝亚吉欧收购品食乐，哈根达斯随之易主；到了2001年，通用磨坊又以6.5亿美元从帝亚吉欧手中买下哈根达斯，而其在美国的运营权后来则落入雀巢之手。

这一连串眼花缭乱的百亿级资本游戏表明，哈根达斯在跨国巨头手里，始终是一个追求投资回报率的财务工具。当中国市场处于消费红利期、中产阶级乐于为“虚构的异国调性”买单时，通用磨坊自然乐得在中国大肆扩张，将门店开到了550多家。

问题在于，时代变了，中国消费者的心智也变了。当九零后、零零后成为消费主力军，哈根达斯当年苦心经营的“高端中产幻觉”开始加速破灭。今天的人们不再需要通过吃一个百元冰淇淋来证明自己的阶层，更不需要用它来作为爱情的试金石。

相反，随着消费理性的回归和本土审美的主导，哈根达斯笨重的实体店、一成不变的口味和居高不下的价格，反而成了一种“性价比极低”的负担。

真正给哈根达斯致命一击的，是中国本土新消费物种的降维打击。

当喜茶、奈雪，以及这次的接盘者“柠季”等本土新茶饮品牌崛起时，它们带给消费者的不仅是十几元一袋的快乐，更是高频的产品迭代、极致的供应链效率和社交属性。在这场高维度的流量与效率战争中，哈根达斯的旧优势被无情削弱。

一个二十多岁的都市白领，可能一整年都不会走进哈根达斯的门店一次，但她每周可能会点三次柠檬茶或鲜奶茶。

在这种情况下，重资产的门店运营就成了通用磨坊财报上流血的伤口。高昂的商铺租金、庞大的人工成本、缓慢的客流周转，让哈根达斯在华的262家门店变成了食之无味、弃之可惜的“鸡肋”。

既然线下开店不赚钱甚至亏钱，对于唯利是图的跨国资本而言，最理性的选择就是“轻资产化”——把这个烫手山芋扔给更懂本土运营、更有线下拓展筹码的中国团队。

这背后反映出的，是国际品牌在华生存逻辑的根本性重构。过去，外资巨头凭借“品牌+运营”的绝对优势，在中国市场长驱直入，几乎躺着就能把钱挣了。

而如今，本土消费品牌依靠对中国供应链的深度整合、对本土消费者心智的敏锐捕捉，已经掌握了线下零售的“通关密码”。中国品牌正在从过去的“跟随者”，变成国际巨头的“接盘者”与“代运营者”。

这种“品牌归外资、运营归本土”的合作模式，或许会成为未来跨国品牌在华的标准配置。

通过将重资产的零售门店外包，通用磨坊得以保全其在商超和餐饮渠道的利润护城河；而以“柠季”为代表的中国投资者集团，则通过接盘一个具有全球知名度的老牌IP，拿到了向更高客单价、更多元化场景扩张的入场券。

这无疑是一场各取所需的商业合谋，但前方并非坦途。

真正值得注意的是，接盘哈根达斯门店，对中国新茶饮资本而言，也是一着险棋。柠檬茶和高端冰淇淋，其背后的运营逻辑、目标客群、供应链温控要求有着天壤之别。

习惯了用互联网思维和低客单价进行快速扩张的本土团队，能否在保留哈根达斯原有品牌调性的同时，重新激活那些已经对“轻奢冰淇淋”审美疲劳的都市男女？这极其考验接盘者的精细化运营与圈层跨越能力。

历史的轮盘转了一圈，最后又回到了原点。哈根达斯用一个生造的北欧名字，在世界商业史上书写了数十年的财富神话；而如今，在中国这片最卷也最具活力的消费试验场上，它的肉身被本土资本收编，灵魂则继续作为符号存在。