红旗的“午后”丨人汽

作者：管宏业

七十年考卷已交，下一程的答案，天工在落笔。

7月13日，长春，红旗会堂。新中国第一辆汽车下线70周年纪念活动拉开帷幕。

会场外，解放CA10原型车与全新红旗H7隔空对望，一台是中国汽车的工业火种，一台是智电新时代的答卷，七十年的跨度在此闭环。

会场内，12家车企掌门人罕见同台，上汽董事长王晓秋感慨：“70年前，点亮了中国民族汽车工业的希望之光”；北汽董事长张建勇重申：“一定要把关键核心技术掌握在自己手里”；零跑创始人朱江明直言：“站在新的历史关口，中国汽车人更要拧成一股绳。”

上午，属于整个中国汽车工业的集体叙事。

下午，一场闭门沟通会在红旗造型研发中心举行。步入展厅，多款即将在今明两年上市的红旗天工新车型正蓄势待发。

如果说上午是致敬过去，午后则是启新未来。七十年考卷已交，下一程的答案，天工正在落笔。

体制破壁：一场彻底的责权重配

2026年5月13日，经一汽集团党委常委会审议，天工事业部挂牌成立。这是天工品牌诞生以来，最彻底、最触及底层的一次结构性变革。

红旗天工事业部总经理冯彪介绍，改革的核心，是实现权责利的完全对等。集团打破体制壁垒，下放近百项全维度经营权限，覆盖人事调配、财务管控、产品定价等核心领域。

在年度经营KPI与战略框架内，天工事业部拥有完全自主决策权，包括新车预售定价、营销方案落地、终端政策调整等事项，无需集团多层审批，以往可能需要三次会议过审，如今单次会议即可敲定，整体决策效率提升50%以上。

而组织架构的极简重构，为高效运营搭建了核心骨架。事业部摒弃繁杂的中间层级，搭建"事业部—能力中心—一线业务单元"三级扁平化体系，组建产品操盘、用户发展、零售运营、战略支持四大核心能力中心，从而实现从研发、制造、营销、售后，到用户运营的一体化同体运营，构建起端到端的完整业务闭环。

机制革新的成效，市场数据直观印证。改革落地前，1至4月天工C端月均销量仅300至400台；5月体制改革全面落地后，销量直接翻倍至800台；6月在主动清库老款车型、无存量增量加持的前提下，依旧实现871台的稳步逆势增长。同时，团队依托高效决策机制，精准完成新老车型迭代，提前一个月完成天工08老款清库，7月底清零天工07老款库存，彻底规避新老产品产销冲突，以零库存包袱轻装上阵。

放权、提效、破壁，让扎根红旗的天工，拥有了新势力的敏捷与灵变，也具备了在新能源红海贴身博弈、持续迭代的后劲。

技术派掌舵：一场反向的人才布局

体制架构的重塑，必然匹配核心岗位的权责升级。在事业部挂牌两个月后，冯彪的身份也发生改变，从红旗品牌产品线CEO，更迭为红旗天工事业部总经理。

把产品线技术负责人推到品牌前台，是一个反向操作。

大多数车企的产品和品牌是两条线，产品负责人管研发，营销高管管品牌。红旗的选择是让冯彪——那个全程参与天工全系车型研发落地、精通"飞刃架构"和司南智驾全链条技术的人——同时掌管品牌经营。

逻辑不复杂。新能源赛道的竞争已经从外观、空间、舒适，转向技术信任。用户需要的是一个能讲清楚"为什么司南智驾比竞品好用"的人。

冯彪此前已展示过这种能力——他主导的司南智驾强调"全国放心开"的体验目标，提出"防误用"安全标准，首创央企智驾保障服务。这些事，纯营销背景的人讲不了。

技术出身的人掌舵品牌，本质是用务实的技术思维替代浮躁的流量营销思维——不靠话术包装，靠技术叙事建立信任。

此次身份跃迁，彻底打破了产品与市场的次元壁。冯彪的权责从单一的产品研发、技术管控，升级为天工品牌研、产、销、品、营全域经营闭环。依托事业部近百项自主经营授权，让产品逻辑、技术逻辑、品牌逻辑、市场逻辑首次实现高度统一。

集团深层意图不止于一个人的岗位调整，而是验证一套逻辑：让技术派掌舵品牌经营，让造得出好车的人，来讲得好品牌、卖得好产品。这是红旗对行业竞争本质的判断，也是这次人事安排真正的战略分量。

错峰入局：在行业合规新周期发力

外界有一个疑问：新能源已经卷成这样了，天工现在才独立运营，是不是晚了？

冯彪的回答是：不晚。

他的判断是，行业前期处于“野蛮生长、概念炒作、资本内卷”的阶段——监管体系没跟上，技术标准不统一，用户认知不成熟。但现在不一样了。2026年7月1日，《电动汽车安全要求》与《电动汽车用动力蓄电池安全要求》两项强制性国标正式施行，要求动力电池热失控后不起火、不爆炸。工信部启动年度新能源汽车安全专项大排查，覆盖所有新能源车企和动力电池企业，重点攻坚电池热失控、高压系统故障、智驾功能失效。智驾新国标已获批，2027年1月1日起实施。

冯彪说：行业正在从“吵吵闹闹”走向“有规有矩”。

天工选择在这个时间点发力，逻辑很清晰：不参与前期的参数内卷和概念炒作，在规则明确、标准统一之后，用实打实的技术和品质入局。“国标是行业的底线，但给用户安心的底气才是天工的标准答案。”

硬件内卷见顶：下半场拼什么？

当下正是天工的最佳战略窗口期。

新能源行业的硬件参数竞赛已经逼近天花板。800V、激光雷达、高通8295、空气悬架——这些东西正在从“高端配置”变成“标配选项”。

天工的判断是：当智驾、座舱硬件逐步同质化后，用户的感知会回归车辆本身的行驶质感。

所以天工把底盘技术作为核心差异化赛道——依托一汽70年底盘调校积淀，打造新能源专属底盘体系。在别人堆硬件的时候，天工在调底盘。

电池采用“自研+头部合资”的一体两翼布局——既有中汽信科的电芯自研能力，又与宁德时代、比亚迪合资建厂。

智能化方面，天工坚持全栈自研，不采用第三方全套方案。下一代车型将标配多颗激光雷达+毫米波雷达，全面适配2027年落地的L3级智驾法规。冯彪硬气地说：天工智驾性能目标，对标的就是特斯拉FSD和华为智驾。

这套技术路线的核心逻辑是：不跟风、不堆料、不自废武功。

有底气、敢尝新：在收放之间定义自己

大刀阔斧的机制重构后，天工已厘清自身与红旗主品牌的战略边界，在“传承底蕴”与“突破革新”的收放之间，找准核心定位。冯彪介绍，天工的品牌主张就是六个字：“有底气、敢尝新”。

“底气”来自三重保障：央企合规——所有新技术经过超行业标准的测试验证，不省流程；品牌存续——红旗近70年的品牌底蕴，没有退市风险；品质用料——整车VOC车内环保标准远超行业平均。

“敢尝新”指的是天工紧跟行业前沿科技，锚定第一梯队，但让用户无需在“科技新潮”与“可靠安全”之间做取舍。

这套话术的潜台词很直白：那些新势力能给的科技配置，天工也能给；但天工有的70年底蕴和央企背书，新势力给不了。

与红旗主品牌的关系被定义为：“永远是红旗的天工”——依托红旗的技术积淀和品质体系，但拥有独立的品牌调性、技术平台和创新机制。下一代产品将全面启用源自红旗S9超跑的全新标识，设计的传承与切割同时发生。

下半场答卷：不取巧，只把路走对

一汽对天工的期望很明确：短期盘活产品矩阵、年销量突破10万台；中期打造完全独立的"天工科技年轻子品牌"，区别红旗传统印象；长期为"三大子品牌独立运营"模式跑通样板。

10万台在新能源行业不算大数字。但对天工来说，这是一个从0到1的跨越——不仅是销量增长，更是品牌升维。

产业层面，天工将走出一条区别于新势力流量打法、民营品牌价格内卷的全新路径。不靠营销造势、不靠低价走量，以体制改革为内核、自主技术为壁垒，实现稳健、可持续的高质量增长。

品牌层面，通过主品牌、天工、金葵花三大子品牌差异化布局，红旗完成了全价格带、全用户圈层、全场景赛道的覆盖，实现了从传统豪华品牌到年轻化、科技化、多元化品牌矩阵的跃迁。

与“新中国第一辆汽车下线纪念活动”同日举行，天工启新并不只是巧合，而是中国汽车宏大叙事的又一个切面。一个70年的品牌，告诉外界它打算怎么走接下来的路。

中国汽车的下半场，规则已经变了。监管落位、技术见顶、用户觉醒——野蛮生长的红利正在退潮，体系能力的价值重新凸显。

天工选择在这个节点变局，不是姗姗来迟，是精准踩点。一个70年的品牌，用一场彻底的组织变革，回答了它眼中的下半场该怎么打：放权给效率，技术给品牌，底气给用户。

这条路径并不性感，甚至有些笨拙。但70年的品牌，从来不需要取巧。它需要的是：把路走对，把车造好，把品牌交付懂它的人。