不激进、不盲从！融创这场迟来的改革，藏着大智慧？

出品|中访网

审核|李晓燕

熬过债务重组的至暗时刻，完成保交付核心战役，融创在2026年正式按下组织架构的重置键。一纸内部调整文件，宣告沿用十余年的集团—大区—城市公司三级管控体系彻底退出历史舞台，各大区编制全面撤销，十余座核心城市公司直连总部，海南文旅板块独立运营。在房企集体扁平化的行业浪潮里，融创的改革脚步慢了同行数年，但慢并非滞后，而是危机周期里的理性蛰伏。此番大刀阔斧的架构重构，不只是管理层级的精简，更是一家出险房企从“生存自救”转向“经营复苏”的标志性转折。

房企的大区制度，诞生于行业高周转、规模扩张的黄金年代，融创亦是这套体系的深度受益者。2015年之前，融创坚守少数核心城市深耕策略，总部直管城市公司，架构简单、决策灵活，依靠精品住宅打法站稳市场。2016年房地产行业迎来扩张窗口期，融创开启全国化拓土之路，一年之内进驻三十余座新城，销售额一跃迈入千亿阵营。原有两级管控模式迅速暴露短板，审批流程冗长、总部管控半径过大、区域市场响应迟缓等问题接踵而至。为适配快速扩张节奏，八大区域大区架构应运而生，权力下放区域，让各地拥有拿地、融资、项目操盘的自主权，依托大区的属地统筹能力，融创快速完成全国版图铺设。

规模扩张的红利背后，分权模式的隐患也在持续累积。大区手握高度自主权，虽适配高速拓城需求，却逐渐造成总部管控力度弱化，区域资源各自为政，资金调度分散，部分区域盲目拓展高风险项目，为后续债务危机埋下管理层面的伏笔。后续数年，融创区域架构不断微调，海南短暂并入华南、西南大区拆分细化，本质上都是在扩张与管控之间寻找平衡点。2022年行业拐点到来，融创遭遇债务流动性危机，行业内房企纷纷收缩区域编制、裁撤冗余部门，融创却反向拆分区域，将七大区域扩充至九大区域，再度拆分西南复杂板块。

逆势扩编的选择，在当时充满争议，如今回望却尽显务实。彼时融创的核心任务只有两项：化解境内外巨额债务、全力推进楼盘保交付。全国数百个停工、缓建项目散落各地，文旅大盘、合作项目债权关系错综复杂，总部团队根本无力直接对接全国数十座城市的政府、施工方与债权人。拆分后的各大区成为危机中的稳定缓冲带，依托深耕多年的属地资源，承接债务谈判、业主沟通、工程复工等属地化工作，用区域自治稳住企业基本盘。同年总部搭建三大经营中心，提前收回大区投资、大额融资、资产处置核心权限，则是一次温和的权力收拢，为日后彻底撤销大区完成制度铺垫。后续成渝、文旅板块再度拆分，也是针对重资产文旅项目进行精细化管理的前置动作。

2025年成为融创发展的分水岭，境外96亿美元债务重组方案落地生效，境内公开市场债务风险基本化解，兑付压力得到长期缓释；四年累计完成72.2万套房屋交付，保交付攻坚任务基本收官。生存危机彻底解除之后，效率提升、资产盘活、恢复常态化经营，顺理成章成为企业核心目标，臃肿的大区层级彻底失去存在价值，全面扁平化改革终于迎来最佳窗口期。

纵观地产行业，去大区、强总部早已成为头部房企共同选择，央企国企改革步伐普遍快于出险民营房企。2021年行业下行初期，民营房企率先开启区域合并瘦身，碧桂园、金科、建业等企业接连压缩区域数量，砍掉低效属地机构；2025年成为撤大区改革的集中爆发期，金茂、招商蛇口、华润置地先后拆解三级架构，将核心权限上收总部，推行总部直管城市公司模式；2026年中海、大悦城继续跟进扁平化调整。房企集体抛弃大区模式，核心逻辑早已发生改变：房地产彻底告别规模竞赛，盈利效益取代扩张速度成为考核核心，盲目全国布局带来的管理成本、资源内耗问题凸显，资源向高能级城市集中已是行业共识。

融创改革节奏滞后于同行，核心症结在于企业所处阶段截然不同。央企国企具备稳健现金流与信用底盘，拥有充足空间提前优化组织架构；多数未深度暴雷的民营房企，仅需应对市场下行收缩业务，无需处理大规模债务与交付维稳难题。融创在2022至2025年的核心诉求是活下去，大区作为属地维稳的关键载体，只能不断收权、拆分优化，绝不能贸然裁撤。一旦在危机阶段强行扁平化，各地维稳压力将直接传导至集团总部，极易引发项目失控、债务谈判崩盘等连锁风险。待到债务尘埃落定、交付大局已定，再启动组织深层变革，才是兼顾稳定与长期发展的稳妥路径。

此次架构调整中，海南脱离华南独立操盘，是整套改革方案里极具战略深意的一笔。融创早年重仓海南文旅地产，历经环保整改、全域限购双重冲击，土储规模持续收缩，却依旧选择将其单独剥离，根源在于文旅地产与大湾区住宅开发属于两套完全不同的商业逻辑。粤港澳大湾区项目以短期住宅开发为主，回款周期稳定，依托城市住宅标准化管理体系即可高效运转；而海南聚集日月湾、博鳌金湾等大型滨海文旅综合体，涵盖酒店、商业、康养、持有物业多重业态，开发运营周期长达数年，客户面向全国旅居群体，考核标准、运营模式都和常规住宅项目差异巨大。

归入华南大区统一管理，极易出现考核错配、资源争抢等问题。独立操盘之后，海南可以单独对接自贸港专属政策，自主推进文旅资产盘活、长期运营规划。结合孙宏斌在股东大会上明确拒绝变卖核心文旅资产的表态不难看出，融创正在押注地产下半场的资产运营赛道，发力REITs资产证券化、持有物业资产管理模式，海南文旅板块正是其转型探索的核心试验田。独立架构，为后续文旅资产资本化运作扫清了管理层级障碍。

当然，彻底撤销大区、推进扁平化并非全无挑战，改革落地依旧存在现实考验。十余座核心城市公司直接对接总部，对总部的统筹能力、数字化管控水平提出极高要求，过往大区承担的属地政府沟通、地方关系维护职能需要重新划分；部分深度绑定区域资源的原有大区团队需要重新安置，人员架构磨合会经历阵痛；大量遗留合作项目、历史债务的属地衔接工作，也需要建立全新对接机制。精简层级只是第一步，后续总部如何做好资源统一调配、严控城市公司经营风险，将决定此次改革最终成效。

从两级直营到大区扩张，再到拆分维稳，最终回归总部直管核心城市，融创数十年的组织架构变迁，完整复刻了中国房地产行业由盛转衰、深度调整的全过程。每一次架构调整，都紧扣不同阶段的生存目标与行业环境。如果说前四年融创所有举措都是为了穿越危机、守住底线，那么2026年的组织大变革，则标志着企业正式告别风险处置模式，迈入复苏经营的全新周期。

迟来的扁平化，从来不是决策迟缓，而是危机之下的以稳为先。推倒大区的高墙，收拢核心经营权限，聚焦高价值城市与优质资产，深耕文旅长期运营赛道，融创正在用一场组织重塑完成自我校准。在房地产进入存量运营时代的大背景下，褪去规模执念、夯实管理底盘、盘活存量资产，才是出险房企实现真正复苏的必经之路。而融创这次深思熟虑的架构手术，为行业里同样经历债务纾困的房企，提供了一套先稳生存、再谈变革的全新样本。